2002年开始，戴尔为了鼓励销售团队通过提高能力来提高人均销售额，展开了全亚太的销售技能认证的活动。公司根据员工的技能评估的结果，将销售人员分成银星、金星和白金三个级别。这有点像以前的大练兵，全国的将近数百位销售人员都参加了认证。

　　要考核的技能包括产品知识、拜访技巧、销售演示技巧和客户拓展计划。根据不同的技能，采用不同的考核方法，多位销售主管担任评估者，采用与技能相对应的表格评估销售人员的每项技能。

　　在季度的会议中，对所有的销售人员进行了动员，并强调考核结果将与绩效考核挂钩。通过认证的销售人员可以得到相应的称号并且可以在名片上印上象征着这个级别的银星。各个区域的前几名将可以得到亚太区总裁亲笔签名的证书。

　　由于评估在非工作日进行，为了保证公平和客观，主管们交叉对销售人员进行评估。在一个月的时间里，数百名销售人员的技能得到评估。

　　每个人的每项技能的成绩都被核算成百分制，我们采用商业统计软件分析考核成绩与业绩的关系。

　　认证结果在新的季度开始的时候公布，不仅将员工按照成绩排名，也将主管按照团队的平均成绩进行排名。

　　直到现在，认证都是戴尔渠道销售能力的关键力量，通过最基本的能力指标，驱动过程性指标、客户指标并最终影响到财务指标。

　　技能与业绩的关系

　　下图是通过银星认证、未通过认证以及未参加认证的销售人员当季度的平均销售额。通过认证的销售人员的评估成绩比没有通过的销售额多百分之四十。经过多次的认证，通过调整题目的难度并设置新的及格线，基本上每个级别的销售人员的销售额大约比低一级别的人的销售额高出百分之三十。

　　为了更进一步分析每种技能为业绩的影响，下面的散点图表示的是单一技能与销售额的对比。图上的每个点代表一位销售人员，横轴是这个技能的成绩，纵轴是他这个季度的销售额，因此可以分析技能得分与销售业绩的关系。图中的红线表示均线，其斜率表示这个技能对销售额的影响程度，我们可以看出，对业绩影响最大的是拜访技巧和客户拓展策略。很明显可以看出的是在这些图上，每个点都分布地非常广，这表示技能与业绩的关系并不是非常的可靠和稳定，这可以用统计学里的方差表示。出现这么大的偏差的原因有：首先，图中的技能较高而销售额较低的人往往是新员工，他们在新的季度里完成任务大大低于均线是正常是表现；其次，纵轴采用的是一个季度的销售额，如果采用一年内四个季度的平均销售额会更稳定一些，毕竟每个季度的销售额有很大的偶然性。尽管方差很不理想，图中所示的技能与销售额之间的对应关系在统计学上是不可用的，但是我们仍然可以看出两者的关系。

　　评估方法

　　素质的评估主要采用观察和测评两种方法，销售技能都有自己特定的场景，评估则方法要复杂和丰富的多。这有点像我们上学时的考核方法，针对科目的特点，设计不同的考核方式。例如。化学可能要靠试验；英文可能要靠听力；体育则要在田径场上进行实地的考试。在销售技能评估方面，主要的方法有下面四种：

　　笔试：对于产品知识、公司背景知识、服务知识等知识类的技能评估的最方便并且有效的方法就是笔试。笔试时的考题库是评估结果可用性的关键，我记得十年前，我在参加IBM新员工培训后，参加笔试的一道题是：以下哪种软件是OS/2（ IBM的一种软件产品）本身包含的，正确的答案是麻将游戏软件。没有用过整个软件的人几乎都没有通过，大家都不觉得这是一个好的题目，因为这对于销售并无帮助。一般每次考核后，都需要根据每道题目的正确率和时效性对题库进行整理。考试纪律也对笔试的成功非常关键，我曾经在马来西亚的槟城组织过整个亚太地区的笔试。我们邀请的考官没有严格坚持笔试现场的纪律，导致中国的销售团队的成绩整体远远高于澳大利亚和日本，不得不宣布考试成绩无效。坚持统一的严格的考试纪律对于考核至关重要。

　　角色扮演：最适合面对面销售技巧和异议处理的方法，由于这两种技巧对于每种销售模式都很重要，这是很普遍的考评方式。我们通常首先设计案例和评估表格，除了被评估的销售人员外，还需要两位考官，一位扮演客户，另一位是评估者。这两位主管首先应该参加过本技能的培训，而且有辅导的经验，并且最好不要与被评估者相识（至少不要熟识或者，尤其避免直接的管理者）。一次评估通常需要二十分钟，结果体现在评估表中。

　　陈述：销售人员按照规定的步骤和内容，向考官陈述自己的计划和策略，这种考核方式适合于那些策略性和计划性的技能。考官通常是两位以上，可以随时中断并提问。考官的提问非常重要，应该针对评估表中的每一项询问事实和细节，而不应该询问笼统的问题。

　　匿名观察：丰田公司对于其专卖店的销售人员经常使用这样的方法，尤其适合有固定岗位的销售人员。匿名的评估者以客户的身份，观察销售人员的行为，使用评估表进行记录。对于产品陈列和促销也可以采用这样的方法。

　　评估结果用于绩效考核

　　评估最重要的用途是用于绩效考核。过程性指标和客户指标直接决定财务指标，但能力指标才是驱动上面三种指标的核心动力。例如在大型订单销售中，销售人员只有掌握识别客户采购阶段的方法，才可以管理好销售机会，产生正确的销售预计，并知道如何推进销售进展，导致销售业绩的改善。以汽车为例，员工的能力就相当于驱动汽车的发动机，过程性指标和客户指标相当于齿轮，财务指标是汽车的显示器。能力指标是驱动业绩的核心力量。

　　对于企业不同的职位，能力素质模型在绩效管理中的作用是不相同的。财务指标、过程性指标和客户指标是比较容易定义和计算的，因此能力素质模型仅占百分之三十的考核权重。对于非销售部门，能力素质模型以外的三类指标是难以计算的，并且也不应该由他们负责的，因此依据能力素质模型的评估结果往往占到百分之五十的权重。对于部分没有设定考核指标的员工，能力素质模型是唯一的评估依据。