一位在大陆开工厂，公司总部在上海的台湾老板即将成立成都分公司，他即将任命一位分公司的总经理。

　　几年前他来到大陆之后，几名与他一起创业的大陆员工都已经在工作中渐渐成长起来，其中小柳非常优秀，年轻很有前途，应该可以独当一面。可以派他去吗？他和自己周围的一些台湾人商量，周围的朋友都建议他不要太轻率，因为分公司有人权有财权，派一个大陆人过去的风险太大了。

　　这位老板开始犹豫起来，从能力来讲，小柳是最佳的人选，但是却是不是百分比放心。怎么办呢？终于还真让他想到一个办法。

　　一天中午，他突然宣布要请公司的员工午餐，并让秘书订了餐厅，他让大家先去，他有点事，一会儿就到。其它人都离开办公室，他看四下无人，从兜里掏出一千元，掀起小柳的座位上的资料，将钱放在资料下，然后他匆匆赶往餐厅。

　　午餐结束了，他第一个回到自己的办公室，将百叶窗轻轻地打开一道缝，等待着。其它人陆续回到办公室，终于小柳也到了。

　　小柳来到座位前，他的座位正对着老板的办公室，这是老板特意安排的。他做在座位上，掀开资料，准备工作，突然有一叠现金出现在他的面前。他很好奇地举起钱，想了一下，对着同事喊起来：“谁的钱？怎么放在我的桌子上了？”

　　同事们都很奇怪，谁会将钱放在别人的桌子上呢？看见没有人认这笔钱，小柳更加奇怪但是问遍每个人，却是不是他们的。

　　“今天晚上我请大家晚餐。也不知道是哪个傻瓜，丢了钱也不知道。”小柳很开心。

　　这一切都被办公室中的老板看在眼中，一周以后，任命下达，小柳被派到成都，担任分公司总经理。

　　柯达公司的总裁在访问中国，接受记者采访的时候谈到：在我担任柯达总裁以来，我最重要的工作就是将正确的人挑选出来，放在正确的位置上。但是怎样选拔人才呢？从古至今，这始终是一个吸引人的话题，从古代的相面到现代的人才测评，也发展出了很多种的方法。

　　日常观察

　　案例中的老板采用最原始的方法对他的员工进行了评估，这种方法就是观察。这是最原始也是最基本的鉴别方法。通过日常的相处，我们可以分辨出来认真、勤奋、善于交往、分析能力等特征。一位主管向我谈到他的经历：

　　我和我的客户经理一起乘出租车拜访客户，下车时他抢着结账。出租车司机递过零钱的时候，他随口说道：“开张发票，多撕几张。”

　　我当时很吃惊，但是并没有说什么。但是一年以后，公司需要提拔员工的时候，有人推荐他，我没有同意，因为我始终难以忘记他那天的表现，我觉得给他更大的权利，会有非常大的风险。

　　日常的观察形成对员工的印象，最为选拔员工的依据。但是完全依赖日常观察也有很大的缺陷。

　　由于利益的原因，员工在不同的人面前会有不同的行为和表现，例如在工作中与在家里的表现就很不一样。即使在工作中，员工在客户面前，与在同事面前又有不同的行为；即使在同事面前，在同事、下属和上级面前的表现又不相同。从单独的一个角度的观察都是具有局限性。

　　观察的结果是感性和难以量化的，因此也很难在组织中进行沟通和交流。有人喜欢琢磨和研究人，也具备通过行为分析人的能力，有人不喜欢甚至反感，而且也不具备这样的能力。这也影响在组织内能力组素质的评估。

　　测评

　　考虑到观察的局限性，现在最佳的方案是观察与测评结合的方式。观察依然必须是由人来完成的，但是将观察到的行为归纳成能力模型就可以交给计算机系统来完成。

　　测评的形式一般是软件，这类软件通常经过大量样本分析和调查，建立了日常行为与能力素质之间的统计算法。由于采样的样本多达百万，测评软件具有广泛的可用性。在将行为翻译成能力素质的时候，分析的行为越多就等于观察地越仔细，因此测评软件往往提供几十种甚至多达上百个行为点。

　　测评软件的使用者通过日常的观察，在软件的操作界面上，选择最接近评测对象的行为，测评软件按照既定的算法，分析出与这些行为匹配度最高的能力素质。测评软件的行为选项越多，就会提供更精确的结果。

　　为了避免从单方面观察得出片面的结果，企业经常使用的是360度测评。在这种测评中，测评对象的下属、同事、上级、上级的平级、同级的下属都被邀请参加测评，被测评者从各个角度的观察到的行为被测评和分析，就可以得到比较客观的结论。