我刚开始负责华北地区的销售时，一个客户突然有一个近千万的订单，项目已经立例如，现在正在设计采购方案，很快就要招标了。由于时间紧迫，负责这个区域的客户经理便出差去拜访客户。

　　到了当地，他立即致电给负责这个项目处长，处长在电话中婉转地拒绝了他的拜访。等了几天，从外围了解一些情况，便在下午直接去办公室去堵他。

　　还是扑了个空，只好在办公室里等待，并与办公室里的一位姓魏的工程师聊天。处长始终没有回来，下班前，给处长打个对话，电话中的处长很不客气：表示在外面开始，今天不回办公室了。

　　他约不到处长，就约小魏一起出去吃饭，两个人年轻相仿，很投缘，吃完饭还去卡拉OK唱歌，凌晨时才将小魏送回家。

　　第二天，我的客户经理没有任何进展，只好悻悻而归。他找不到办法，就请小魏帮他出主意。小魏劝他放弃这个单子，因为竞争对手的客户经理是一个女孩子，和处长关系很好。

　　“你说的容易，我放弃了，老板非和我算帐不可。帮我想想办法吧，只有你能帮我了。”他们已经很熟了，说话很随便。

　　小魏答应想办法，挂了电话。

　　几天后，小魏又带来电话：“终于有机会了，我们处长下周去背景参加会议，这可是你唯一的机会了，抓住吧。”接着小魏将航班说了出来。

　　我们立即在一个五星级的宾馆并了套间，找来酒店的服务生，让他做了一个大大的接机牌，提前半个小时到达机场，在最显眼的位置，举着比别人大几倍的牌子等待客户。

　　处长下了飞机，一眼就瞧见了我们的牌子，直奔服务生。接到处长，服务生迅速将他带到酒店的客房。

　　“我听小魏说您要来北京，让我好好接待，所以就帮您订了酒店。”当客户经理到了房间的时候，处长很意外，便赶紧按照与小魏讲好的解释。

　　处长听到这里，看了一下房间，很大的客厅，豪华的卫生间，犹豫了一下，就住了下来。我们安排的很周到，处长来到北京也很放松，玩得很开心。其间，处长也参观了我们的公司，对公司的技术实力和服务水平很放心。

　　我们天天陪他到很晚，几天后，处长该回去了，我们找了车将他送到机场，到机场时，他的眼睛都睁不开了。我们帮他办了手续，扶着他到了安检，眼见他就要进去了，我向他提出：

　　“您这次也参观了我们的公司，您看回去之后，下周能不能在您单位做个技术交流？”

　　“没问题，我来安排，我将主要负责项目设计的人都找来。”他立即就同意了。

　　第二周，我带着工程师来到客户那里，处长的体力和精神已经缓了回来。带我们见了局长，还将相关部门的负责人都请了过来。他带头发言，表示欢迎，全程参加，最后带头鼓掌。

　　交流结束后，处长将我们叫到会议室，谈完项目的事，说：“今天我请客，将他们都叫出来，晚上活动一下。开标后，就有纪律了，那时咱们就公事公办了。”

　　第二天，我们忍着酒后的头痛，来到办公室，遇到小魏，拉着一起抽烟。小魏就问：“你们在北京怎么安排的，处长一回来，对你们的态度就变了。”

　　标书一个月内发了出来，我们赢了订单。

　　在管理大型订单的销售过程中，有几个要点是取胜的关键。

　　客户的采购流程

　　客户的采购阶段就是客户需求的变化的过程，前面我们已经将客户的采购过程分成兴趣、酝酿、设计、评估、购买和使用六个阶段。案例中，销售团队听到订单并进入的时机正是客户的设计阶段，因此与客户的设计者进行了结束交流，影响了客户的采购指标。

　　销售的步骤

　　我们将销售的步骤分成一下几个阶段：计划准备：销售人员发展向导，收集客户资料，并进行组织结构和销售机会分析；建立信任：销售人员通过专业形象和良好的言谈举止博得客户好感，并建立起沟通的桥梁；需求分析：了解客户的机构目标和个人愿望，寻找和分析他们可能遇到的问题和障碍，帮助他们设想和分析解决方法；解决方案：针对客户的机构和个人的需求，提出同时能够满足机构和个人的解决方法和具体的采购指标；赢取订单：通过谈判与客户就产品、服务、付款、到货等一系列的条款达成协议；跟进服务：提供技术支持和服务，确保客户满意度，最终能够留住客户。案例中的销售人员就是按照这个步骤进行销售的。尤其在计划准备时，成功地发展向导，收集资料，然后在客户出差时，成功建立了关系。

　　客户的角色

　　案例中的销售人员在处长的帮助下，成功地覆盖了其它的客户。在大型组织采购中，很多客户机构中的个人参与其中，他们都是什么人？起到什么作用？

　　我们将这些客户分成五种角色：发起者，是提出采购建议的人，一般的采购的发起者往往是使用部门。决策者，决定是否采购，以及采购预算、时间以及供应商，他们往往是客户的高层领导。设计者，是指规划采购方案的人，设计者往往不只一个人，也许是一个小组。评估者，根据设计者提供的采购指标比较各个厂家的方案和承诺的人。使用者，最终的使用者，他产品最终是由他们使用的，因此他们在很大程度上决定着客户满意度。下面的表格体现了采购流程与客户采购角色的关系。

　　客户关系发展

　　这个订单能够赢下来是由于在招标前就做通了很多重要客户的工作，处长是其中的关键，他本人不仅改变立场而且介绍了其它的客户。通过这个例子，我们可以将与客户的关系分成四个阶段。认识：处长来到酒店，与销售人员见面，双方第一次见面，这是认识阶段。约会：请处长一起吃饭，并送他第二天去开会，客户与销售人员有了更深入的交往。信赖：通过几天的交往，大家已经成为了好朋友，这时客户本人已经开始支持自己的公司。同盟：处长回去后，安排与采购相关人员参加技术交流以及与局长见面，直接帮助并促成了双方的合作。

　　销售活动

　　在案例的过程中，销售人员了一系列活动，从开始的拜访、与小魏的晚餐、接机、与处长的晚餐和晚间的活动、参观和考察、技术交流、拜访局长，推进这个项目的发展。这些销售活动分别达到挖掘需求、介绍价值、建立关系三个目的，是成功销销售的关键。

　　关键指标

　　将客户采购阶段、销售步骤、客户的角色和销售活动等要素放入到一个简单的表格之中，销售团队就可以建立一套完整的针对大型订单的销售管理流程。除了前一节提到的管理销售机会的指标为，还可以产生一系列的关于销售活动的过程性指标。
　　引导期销售：销售活动分布在采购前三个阶段的次数，引导期销售对于提高订单赢率起到关键的左右。
　　产品覆盖：销售活动在各个产品线的分布，公司可以据此分析销售团队各个产品线的推广力度。
　　活动类型：销售人员在什么手段推进销售，在挖掘需求、介绍价值和建立关系方面是否并行推动。
　　客户覆盖：销售活动按照客户级别、职能以及采购级别的分布的百分比。案例中的赢得订单的原因也是由于销售团队成功地覆盖了局长，中间的处长以及操作层面的工程师，有良好的客户覆盖指标。