公司引进了一套先进的客户关系管理系统（CRM），公司非常重视，为所有的员工都安排了培训，三令五申要求每个销售人员必须使用这套系统。

　　大家开始使用这套系统，将客户资料、销售机会和活动进行填入到计算机系统中，主管们都很欢迎，这样就可以轻易地掌握销售团队的动态了，而且即使销售人员流失了，新的销售人员也可以从系统中找到老客户的资料。销售人员却很不喜欢，每天增加了工作量，而且资料都在公司的手里，总觉得很有危机感。

　　刘刚是公司的销售明星，人缘也好，在公司里很受欢迎。刚上CRM的时候，刘刚用了一下，然后就扔在一边，再也不用了。刘刚是其他人的榜样，他们也纷纷停止使用这套系统。公司老板做了几次工作，刘刚干脆申请出差，泡到客户那里，眼不见心不烦，还做了几个大单。老板为订单心中窃喜，又心疼买CRM花的钱。

公司年底开销售总结大会，都住在酒店里，刘刚领了奖金加了薪水，晚上带着几个销售人员去玩电子游戏，CS，中文叫做《反恐精英》，打得热火朝天的时候。老板恰从门前路过，看到几人玩游戏，想起废弃的CRM，心中有气。

　　“玩游戏呢？”老板拍着刘刚的肩膀问道。
　　“对，您也玩会儿？加入我们这组吧，打爆他们。”
　　“行。”老板拉个凳子，也开始玩起来。
　　“你挺喜欢玩电脑吗？”
　　“是啊。”
　　“可是公司的CRM你怎么从来不用呢？销售报表你也不怎么填呢？我看你刚才敲键盘的速度挺快啊，都用在玩游戏上了？”玩了一段，在等待进入新的游戏的间断，老板问道。
　　“这不一样啊，您看，我这键盘一动，子弹就出去了，嗖，就射中那个恐怖分子了，啪，他脑袋就开花了。咱们不就得分了吗？现在，我已败公司无敌了。您看您那个系统，我不是没用过，埋头填了半天，别说反馈了，连个分数也没有。”
　　“您别看我没填，是我不愿意糊弄您。您仔细看了那些数据没？”
　　“看了。”
　　“真认真看了？我看有人为了填客户资料，什么乱七八糟的都往里放，上回我就知道有人填了个客户名字叫做章子仪，没人发现，后来又填了个张艺谋，还没人发现。您说这有什么用呢？”

　　垃圾进，垃圾出

　　为了了解销售状况，并将客户资料掌握在公司手中，很多公司都有自己的销售报表或者销售管理系统。但是应用往往不成功，其中重要的原因就是垃圾进，垃圾出，销售人员填写了报表上交后，主管打印出来，翻一下，报表的最终归宿一定是垃圾桶。销售人员并没有得到反馈和帮助，为了节约时间应付公司的要求，他们就会胡乱地将一些垃圾信息填入系统。
　　看起来这是一个可笑的现象，这却是大多数销售系统中难以实施的重要原因之一。我们使用过、了解过很多的系统。优秀的系统总是非常的简洁，失败的系统总是很复杂。

　　过程性指标分析

　　控制销售流程，我们依靠的是销售管理系统，这个系统包含了输入、分析和输出三个部分，过程性指标来自系统的输出。这可能是一个电子表格，也可能是一套销售管理软件。销售管理系统需要什么样的输出，决定应该有什么样的输入，成功的销售管理的关键是要明确建立销售管理流程的目的，也就是流程的输出，这是由营销策略决定的。我们首先来看如何设定销售管理系统的输出。现在，我们以一家公司为例看一下应该如何设计系统的输出和输入指标。

　　这是一家通过零售店销售产品的饮料，他们遇到的问题是：

　　销售增长缓慢：经过高速的发展，销售增长开始减缓，公司百分之六十的销售收入来源于老客户，新客户的销售额占据百分之四十，但贡献的利润仅占全部的20%左右。

　　大量的库存压力：公司库存的产品的占据公司年度销售收入的百分之二十，占用了公司的大量的库存资金，而且库存产品往往需要削价促销，这使得库存产品不但无利可图，而且会显著地损害到公司的利润空间，库存成为公司经营的很大风险。另一方面，销售人员不知道公司库存情况，导致无法按时交货，经常造成客户的抱怨。

　　运营费用增加：随着销售额的增长，运营费用占销售额的比例不但没有下降，反而不断增加，这使得公司的销售额虽然增长，但是公司的利润率却不断下降，最终公司的获利能力没有增长。

　　毛利润率走低：绩效考核以销售额为指标，销售人员一味追求销售额。销售人员也不了解产品的利润情况，因此也不知道从什么地方获取利润。随着市场竞争的加剧，边际利润率越来越低。

　　销售大起大落：制定销售任务和考核以年度为阶段，年初销售进展缓慢，直到公司开始对产品进行促销，销售量才在年底前增加。

　　对于销售大起大落的问题，我们可以将奖励体系以季度为单位，并将年度任务划分为四个季度，可以避免每年大起大落的问题。如果还没有解决问题，就将一部分奖金取出来，成为快速销售奖金，所有在第一月份完成季度任务的百分比。在划分指标的时候，应该将客户划分为进攻区和防御区，他们有不同的考核体系。

　　已经确定了案例中的考核指标，无论是用报表还是销售管理软件，应该输入什么呢？从哪里来呢？大多数的输入来自于财务、生产和销售三个部门。来自财务部门的指标包括销售额、销售费用和毛利润；还有一些指标来需要财务部门和生产部门共同确定：例如库存产品销售额；与销售策略相关的指标来自财务部门和销售部门：新客户获取率、老客户流失率和快速销售。这些与财务相关的指标与销售团队的绩效考核挂钩，因此也不用担心其含金量。

　　销售部门自己决定的导致财务指标完成的过程性指标是老客户拜访次数、促销次数、陈列面这几个指标。应该从哪里采集呢？这三个指标对财务指标有帮助吗？有多大的帮助？

　　从最简单的销售报表中，我们都可以得到这些指标。但是问题是没有一个销售报表这么简单，除了这些有用的信息以外的百分之九十的信息都是垃圾。垃圾信息的定义是：输入后没有用于分析用于产生考核指标或者与其他部门共享的信息。

　　我们推荐给客户的做法是，尽量减少销售人员的信息录入，甚至做到销售团队的零输入。因为毕竟销售团队像战场中作战的勇士，而不是每天数弹药的后勤兵。最好的做法是建立内部销售团队，或者称为电话销售的团队，每天仅需几个电话，就可以解决数据输入的问题。

　　我们都想当然觉得新客户拜访、促销可以帮助的达成；增加陈列面可以提高销售量。但是能提高多少呢？能够定定量的分析吗？下图中的横轴是一个季度内销售人员拜访新客户的次数，纵轴是销售额，每一个点表示一位销售人员。我们可以很明显地看到一条实线体系出了两种的关系。从统计学来讲，这样的分析的精确度（方差）太差，是不能用于预测的，但是从销售管理的角度就足够了。经过这样的分析，我们才可以确定过程性指标与财务指标的关系。

　　这个过程就是六西格玛DMAIC的过程，首先定义目标、然后通过报表进行衡量，分析过程性指标与财务指标的关系，改进过程性指标，最终叨叨通过过程性指标驱动和控制销售过程的目的。