传统的销售的组织结构是按照客户的地理区域、行业和采购潜力进行细分的。在采用攻守模型后，销售的组织结构也要渐渐地进行调整，原因是进攻型的人才和防守型人才有不同的特征。

　　几年前，我大学刚毕业，刚工作就我跳槽来到一家消费品公司。公司刚进入市场，开始时北方区就由我一个人负责。这个市场是一片空白，我到处出差，带着总部的市场部门在各个城市举办产品发布会，邀请媒体和我的潜在客户参加。他们在参加活动之后，我就仔细研究他们填写的反馈表，反馈表中有几个关键的问题：是否满意我们的活动；是否近期有采购计划；是否对我们的产品有兴趣；是否需要我们与他们联系；只要他们在这四个问题都上选择是，我立即就带着公司的礼品拜访他们。

　　见到客户以后，无论客户提出什么样的需求和条件，我都尽量与公司总部协商，公司不答应，我就向上找，有时甚至将公司的总经理拉到电话中与客户直接沟通。我在去拜访重要客户前，都找他的秘书或者身边的人了解他的情况，一般都在客户快下班的时候去，等谈完了也该吃晚饭了。不管客户与公司谈得好不好，客户觉得我是尽力的。我很快就可以在公司的活动中认识，拜访客户后能将请客户出来，并建立信赖的关系，这些客户渐渐地成为了我的同盟者。

　　市场很快就打开了，销量上去了，我的业绩好，公司对我也很不错，配了车，加了钱。下半年，公司也开始加人了，我只好分出几个省给别人。我就开始在负责的区域去挖掘地市的市场，业绩也还不错。第二年，公司继续加人，我只有一个省了，就没什么事情好做了，白天在家里睡觉，打打电话就可以完成任务。但公司的要求却越来越多，规矩也越来越多，一大堆的报表，而且公司琐碎的事情越来越多。关键是以前是向客户销售，现在主要是做客户服务。我很难适应这个工作，可我又很年轻，论资历也不太可能被提拔，我应该怎么办呢？

　　我们将销售人员分成两类，分别是进攻型和防守型。进攻型像猎手，在森林里发现猎物，一旦猎物出现，猎手可以迅速扑上。防守型销售人员像农夫，在划定的田地里，按照节气播种和施肥，精耕细作，确保产量。

　　案例中的销售人员有点像猎手，年轻有冲力，四处出击，寻找新的客户和销售机会，然后迅速地与客户建立关系，获取客户。但是占领市场后，开始精细化的管理，而且客户服务的比重越来越多，他渐渐地难以适应。

　　其实不仅销售是这样，在战争中也是如此。唐太宗李世民带领秦琼、李靖、程知节（程咬金）等武将打下江山，使用房玄龄、魏征、长孙无忌等文臣治理江山。文臣们稳重且有才智，谨慎且遵守法律；勤勉且兢兢业业，他们可以造反并上阵厮杀吗？武将们属于进攻型人才，胆大且敢作敢为、好动而无拘无束，冲动而不守规矩，他们可以事无巨细地治理一个州府吗？

　　比较成功的案例来自于中国移动通信，我在广东移动公司的客户关系管理的咨询和培训项目中发现，以前广东移动将客户按照手机的话费，将客户分成不同的级别，由不同的客户经理负责。这样的客户划分的方法，没有考虑到客户的采购潜力，例如有一位使用其竞争对手通信的服务的客户，是没有客户经理负责的。在销售过程中，他们渐渐地组建了一支猎手团队，他们主要的目标就是猎取竞争对手的客户，他们的考核指标是新增客户数量，一旦获取新客户，就将其转移给负责防御的客户经理。

　　案例中的广东移动组建了新的团队，开始主动进攻，显然对进攻的团队与防御的团队有不同的要求：