98年8月，戴尔公司正式进军中国市场,在这以前，在中国的PC市场排名在十名以外。

　　为了迅速扩大市场份额，戴尔对销售人员只考核销售额，意味着只要经理同意，销售人员就可以利用价格优势强取订单。由于不考核销售人员的销售费用，因此公司用高薪从竞争对手那里挖来了许多有经验的销售人员，他们像猎人一样频繁出差，寻找销售机会，一旦找到，便不惜成本，拼命拿下。一年过去了，销售额与上年同期相比增长了十倍以上的同时，公司也出现了越来越多的问题。

　　最大的问题是利润的损失，销售团队为了拿到订单，不计成本地杀价竞争，造成销售的毛利润非常低，甚至经常会出现负利润的订单。而且销售人员不关心销售费用，大量的出差，招待客户的费用，费用的增幅甚至超过的销售额的增长幅度。以致于抵消销售费用后，公司处于亏损。

　　公司迅速调整了考核指标。对于华中、西部、东北的新市场，公司仍然沿用积极的进攻策略，依然仅考核销售额，希望公司的份额继续扩大。但是对于华北、华东和华南的份额较高的老市场，采取稳守的策略，目的是通过精细化的经营提高利润，并不追求高速的增长。不考核销售额了，开始考核边际利润和销售费用。

　　新的考核指标确定之后，销售团队不得不改变以往的销售习惯。

　　在老市场，销售团队为了提高利润率，不会随便申请折扣了，而是尽量与客户讨价还价。因为他们知道即使拿到低利润的订单，对他们的业绩也贡献微薄。他们开始关注大客户的小订单以及，因为这些订单的利润率远远超过大型招标采购，小订单的销售额逐渐提高，构成了毛利润的主要部分。

　　在千方百计提高利润非同时，公司的市场部门也调整了广告的投入，在老市场，相当大的比例是老客户的重复购买，广告以推荐新产品为主，已经不需要投入大量的广告费用了，这比广告费用被投入到了新的市场区域。而且销售团队开始本地化，越来越多的销售人员来自当地，一方面他们的收入往往低于北京、上海和广州的销售人员，而且队伍更加稳定，公司不需要支付高昂的差旅费用。

　　一个季度过去了，在新市场，销售额仍然高速增长；在成熟市场，销售额的增长已经放缓，但是利润率却提高了很多，实现了攻守之间的转换。

　　攻守模型

　　客户或者市场无非处于三种状态之中，销售团队获取客户（进攻）、保留客户（防御）以及客户或者市场的流失。

　　市场如战场，有进攻也有防守，进攻时的目标是击败对手并夺取对方资源，在防守时注重生产，向前方提供源源不断的支持。

　　隋炀帝杨广攻取天下后，不知已经到了守天下的时候了，还是采取进攻的方式来治理天下，讨伐高勾丽，开凿大运河，以致民不聊生，落得身死国亡。其关键的是不知道攻守的平衡。

　　戴尔刚进入中国市场的时候，采用积极进攻的策略，使用进攻型的销售人员，并制订了积极的销售额增长的目标；渐渐地占领了一些市场，对这些市场就开始精耕细作，开始考核更加精细化的指标；对那些暂时没有占领的市场，仍然维持进攻的策略，设定积极的销售额指标。

　　进攻所有的客户，并守住每个客户是不现实的，因为任何公司的资源都和人力都是有限的，如果在每个客户都分兵驻守，必然导致被各个击破。资源的分配还有看市场的重要程度。

　　确定对客户处于攻守模型的什么位置，依赖两个衡量的纬度，第一个是这个客户群或者细分市场的采购潜力（Buying Power），另外一个纬度是客户份额（Share Of Wallet）。

　　采购潜力是指在一段时间内，客户采购同类产品的金额的总和。例如一家电脑公司，一所大学的采购潜力就是这所大学每年采购电脑的金额的总和；对于生产心脏药物的制药公司，一个医院每年采购的心脏药物的总和就是采购潜力。对于一个生产电视机的公司，一个连锁超市每年销售电视的销售额就是采购潜力。采购潜力由低到高，构成了攻守模型的纵轴。

　　客户份额的定义是，本公司产品销售额占客户的采购潜力的百分比。根据客户份额，构成了攻守模型的横轴。

　　将采购潜力作为纵轴，将客户份额作为横轴，再将公司的客户全部放入这个坐标中，就产生了下图的攻守模型。市场策略被分成四种：防御；进攻；维持和侵扰。

　　攻守策略

　　防御，进攻，维持和侵扰代表着四种不同的销售策略，因此产生了四种不同的销售行为和目标体系。 对于采购潜力大并且占有高份额的客户，应该采购固守的策略。这类客户给公司带来了大量的销售收入和利润，竞争对手也一定虎视眈眈。因此公司应该精选优秀的销售人员，与客户建立长期的关系，不断与客户保持沟通，深入地挖掘并分析客户需求，作为客户可以信赖的顾问，提供类似咨询的服务，并引导客户采购指标对自己有利的领域。同时，公司要向这类客户提供专业的，有时是定制化的服务和支持，避免客户的流失。

　　对于采购潜力大，但份额较低的客户，应该采购进攻的策略。既然进攻，则要集中优势资源，迅速增加市场份额。应该挑选勇猛善战的销售人员，寻找销售机会，迅速与客户建立关系，了解客户需求，介绍自己公司的价值。

　　对于采购潜力较小，但份额高的客户，应该采取维持的策略。维持和防御之间的区别是投入竞争的资源不同。例如，一家小型的手机商店每个月销售某家手机公司大约30台手机，占商店手机销量的百分之二十，这是非常大的比例，因此这家商店处于维持区。另外一家大型商店每个月销售手机3000台，这个手机厂家在这个店面的份额也是百分之二十。对于后者，这个手机厂家应该投入更大的销售力量，选择优秀的促销员，做好柜台的陈列和促销，与店家建立更良好的关系，因为它带来了每月600台的销量。对于那个较小的店面，不值得同样兴师动众，因为每个月只有30台的销量。这些客户的重要程度要低一些，由于资源和精力被分配到了更重要的客户上，对这些客户只能采取的做法。

　　对于采购潜力小份额也低的客户，采取侵扰的策略。这些客户并非公司赖以生存的关键客户，但也不能让竞争对手完全占据，成为其获利的基地，进而利用其获得的利润在其它客户削价竞争。因此，派出机动的销售人员，最好能够获得订单，即使不行，也可以打散竞争对手的阵脚，杀出低价，损害其利润空间。

　　在孙子兵法的《谋攻》第三篇中，孙子提出：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能守之，不若则能避之。”我们不能不惊叹中国古代先贤们的思想高度，直到现在这些古老的法则仍然道破了市场攻守的关键，是攻守模型下的制胜方案。

　　十则围之

　　1994年12月，网景公司推出了电脑浏览器产品，迅速成为大家上网的首选工具。而此时的电脑业巨头微软公司还在酣睡之中，不但没有同样的产品，甚至对即将对微软产品的冲击毫无预感。

　　网景公司的浏览器很快成为几乎每台电脑的标准软件，微软才突然惊醒。比尔盖茨意识到，如果任网景继续发展，将彻底撼动微软的基础，他立即与微软的高层进行了一周的会议，讨论如何面对网景的竞争。

　　微软决定不计代价地将网景消灭于萌芽之中。尽管网当时每年的营业额仅数千万美元，微软聚集了数以千计的工程师，比尔盖茨亲自督阵，迅速拿出了过硬的产品，又投入数以亿计的资金，在媒体上铺天盖地地宣传自己的产品，而这些产品又是免费的安装到了客户的电脑之中，然后，动员了几乎全部的销售人员说服客户使用微软的产品。

　　年轻的网景公司难以经受微软这么不顾血本的强烈的阻击，市场份额迅速下降，数年后，IE微软的市场占有率已超过90 %，昔日无比辉煌的Netscape终于完全退出浏览器王者的舞台。

　　“十则围之”的含义是，在重要的战略性的市场上，集中优势兵力，形成优势，全力彻底地击败竞争对手，最终完全独占市场。浏览器市场对于微软至关重要，却被网景公司占据，因此微软不计代价也要攻取这个市场。微软在技术、资金和资源方面远远超过网景，因此微软悍然地发起了围攻，将网景公司消灭于萌芽之中。

　　敌则分之

　　九十年代中期，联想已经成为中国个人电脑行业的绝对冠军，开始对打印机市场虎视眈眈。但整个市场上聚集着惠普、佳能、三星、施乐等实力强劲的对手。如果研发、销售全线的打印机产品，包括激光、喷墨、针式从高端到低端的所有产品，全面开战，需要巨大的投入并承担巨大的风险。

　　联想的选择是细分产品线，层次分明地推进自己的产品线。集打印、复印、传真和扫描于一身的多功能一体机成为联想的首选。这个产品刚刚出现，竞争对手的产品也刚开发出来，并没有很强的品牌知名度和技术积累；而且这个产品市场将会迅速增加。

　　此外，联想细分市场，重点进入联想有分公司的十八个大区。这些大区都是销售和分销商集中的地点，可以覆盖绝大多数城市。

　　联想集中技术和销售资源进入这个市场。竞争对手的资源被分配到整个打印机市场，而联想在多功能一体机市场，形成了绝对的优势。

　　这个市场的决战没有任何悬念，联想胁其全部优势，必其功于一役，进入这个市场的第一年，就成为了这个细分市场的第一名，至今连续七年成为第一。

　　联想站稳脚跟以后，开始其它打印机细分市场的攻略，现在已经成为这个市场的第二名。

　　在中国的打印机市场，联想的实力暂时与竞争对手各有特色，在技术开发、生产和品牌方面，联想不如惠普、EPSON、三星等跨国公司，但在市场营销和对中国市场的理解方面则有明显的优势。总的来讲是平分秋色。如果联想选择全面进攻，同时研究开发各个系列的产品线、并在所有市场推广产品，力量必然被分散，而难以形成优势。经过细分之后，在核心地区的多功能一体机这个核心市场，联想能够一举多得市场冠军，是典型的敌则分子的战术。