我离开戴尔后，加入了咨询公司，我们的客户都会上网了解我们的情况，网站是传播公司品牌和形象的重要窗口。

　　我们将建设网站的任务分配给了负责公司市场的同事，她表现一贯良好，一定可以胜任。

　　她很快开始重新设计网页的风格和内容，定期更新新闻动态，网站的面貌焕然一新。

　　一个季度结束了，虽然网站的面貌不同了，但是网站的访问次数并没有增加多少，网站的内容是吸引人了，但是人气并没有增加。

　　我与她来到会议室，开始与她讨论网站的推广，我问她：“你觉得上个季度网站推广做得怎么样？”

　　“还不错吧，内容好多了。”
　　“的确页面充实多了，也更美观了。但是网站点击次数并没有增加 。如果没有访问数量，我们改善网站有意义吗？”
　　“是要增加网站点击。”我的同事答道。
　　“在这个季度，应该怎样做呢？”
　　“首先，我打算及时更新我们的新闻和动态；其次我打算将论坛做好，吸引更多的会员，他们会增加跟多新贴。”
　　“这都很好，但是你怎么衡量最终的结果呢？你的目标是什么？”
　　“现在，我们每周只有几百次的访问，我打算将访问次数每个季度提高百分之三十。这样一年以后，我们的访问次数就可以达到每周上千次了。”
　　“我觉得不够，我们的基数很低，应该保持每季度百分之五十的增长速度。这样，下个季度的网站访问次数应该达到6500次。会员数量、论坛主题和回复应该按照同样的速度增长。能做到吗？”
　　“我试一下吧。”
　　“那就这样定，这几个指标将作为考核指标放进你的业绩计划中，共占百分之十的权重。”

　　此后的每个周末，访问次数、会员数量、论坛主题和回复次数的报表都会提交到出来。但是问题很快就出现了：由于目标太高，实际达到结果达不到预期。

　　我们讨论了可能增加网站访问的方法，列出了几种方法：首先，在论坛中做一个调查，了解网友是从什么途径知道这个网站；其次，在公司所有的资料上加入明显的网站介绍，以及登陆网站的好处。然后再做一个月的广告，看看能增加多少访问。

　　采取这些方法后，网站访问次数开始稳定增加。

　　连接人员、战略和流程和纽带

　　第一个季度没有成功的原因有三个：第一是没有细化的评估指标，因此员工并不知道具体的目标；第二是这个任务并没有和员工的个人利益挂钩，好坏对员工并没有切实的影响；第三是没有在每周监控进展，直到最终没有达到目标才进行总结和讨论。公司希望通过推广网站建立品牌是公司的战略。激励属于人员的范畴，每周检查和总结是属于管理流程。因此第一季度的问题在于没有将人员、战略和流程进行有效的结合。

　　第二个季度进行了改进，失败的原因是没有进行绩效管理和考核。发现问题后，我们清晰地确定了目标，而且每周检查目标与实际的差异，问题很快就暴露出来了，由于对业绩有百分之十的影响，员工开始想办法采取措施，收效显著，网站访问迅速增加。这个过程很明显就是绩效管理的过程。

　　显然，公司找到了人员，制订好战略，建立了管理流程还不够，真正使这个三个要素有效结合的是绩效考核。杰克韦尔奇在他的自传中谈到：

　　我们发现了一种真正让人很喜欢的方法，我们称之为活力曲线。每年我们都要求每一家下属公司为他们所有的高层管理人员分类排序，并强迫每个公司的领导对他们所领导的团队进行区分：在他们的组织中哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间的70%，哪些是属于最差的10%，最好的和最差的两个都是谁，包括姓名/职位和薪金待遇，表现最差的员工通常都必须走人。

　　做出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策，但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧的。

　　根据战略为员工确定目标，依据员工完成目标的程度对员工进行评估，根据评估结果的不同，决定对待员工的不同方式，这就是绩效管理，也是杰克韦尔奇认为的建立一个伟大组织的全部的秘密。
绩效考核在英文中是Performance Management，应该翻译成为绩效管理，在国内常常被称作绩效考核。这是不太准确的译法，而且会导致误解，严格地讲绩效考核应该属于绩效管理的一部分。