销售人员首先应该具备知识、技能和态度，这是关于销售团队的每个成员的，可以统称为人员要素。团队的领导者首先面对的就是人员的问题，这些工作包括：招聘有潜力的销售人员，培养他们，并且制定有吸引力的薪酬、福利体系和提升体系，保留优秀的销售人员；处理业绩不好的销售人员。

　　业绩的好坏取决于销售目标，因此制定正确的目标是另外一个关键的要素。目标让团队的每个成员明白应该做什么，以及为什么做。制定目标包括长期、中期和短期的目标，包括：了解市场趋势；建立和推广公司的企业文化，保持员工的凝聚力；制定销售计划和目标；确定营销策略；

　　领导者利用制度和流程是用于控制销售过程。包括：建立销售管理表格；了解销售进展，管理应收账款，销售费用和销售活动；检查销售报表，审批出差申请和报销。

　　关于销售团队成员可以归于人员要素；关于目标的事件可以归纳为战略要素；关于制度和流程的事件可以归于运营流程要素。这样，领导者的重要不紧急的事情就可以用三个核心的要素来体现：即战略、运营流程和人员。其中，用人是最重要的要素，其次是战略和制度和流程。

　　既然销售主管的时间应该放在重要不紧急的区域，当我们处理好这三个要素后，我们就可以轻松地完成任务了。
联想控股公司总裁柳传志，在机械工业出版社2003年1月出版的《执行》的序言中写到：

　　就我个人对企业经营的理解，决定一个企业成功的要素有很多。其中战略、人员与运营流程是核心的决定性要素。正像本书两位作者所指出的，如何将这三个要素有效的结合起来，是很多企业经营者面临的最大困难。而只有将战略、人员与运营进行有效地结合，才能决定企业的最终成功。结合的关键则在执行。

　　组建团队，树立目标，建立管理机制后，在销售过程解决问题并且排除障碍，最终完成任务就是执行。此时，销售团队就要面对自己不能控制的外在因素了，这些因素都可能成为取得销售业绩的障碍，这些因素包括客户，竞争对手，自己的产品和服务质量等等，执行区处于重要紧急的区域。

　　既然，战略、人员、制度流程以及执行是每个领导者的四件最重要的事，那么，当他在制定战略并将战略形成计划和目标的时候，他在团队中扮演着领航者的角色；当他制定和改善管理流程和制度时，他在扮演管理者的角色；当他招聘、培养和保留人才时，他的角色是组织者；他在实际工作中发现问题、解决问题，他是一个执行者，这就是领导者的四个角色。

　　重要紧急的区域往往受到外界因素影响，必须设定时限，不得不紧急地处理，是影响销售的外因。例如，一位销售人员很难完成业绩，也许主管就要陪他拜访客户，或者帮他搞好重要客户的关系，这都是重要紧急的事情，但为什么他的销售业绩不好呢？也许是态度问题，也许是能力问题，也许他就不适合做销售。我们去改变公司的激励机制来提高销售人员的工作态度，或者通过培训和辅导来提高他们的能力，或者自己提供招聘的技能，使得每个招聘的员工都能发挥自己的才干，这些都是重要不紧急的事情。因此做好重要不紧急的事情，重要紧急的区域的事情就会越来越少。

　　在执行过程中，重新回到战略、人员与运营流程上来，就是从自己可以控制的内部因素入手，将销售管理变成良性循环，由内到外改善业绩。

　　我刚刚加入戴尔公司的时候，负责组建销售团队，在刚开始的一年，我招聘销售人员，建立管理制度，培训和辅导销售人员的能力，并完成每个季度都在增长的销售目标，非常辛苦。一年后，销售队伍到达了巅峰状态，每个季度都超额完成销售任务，我自己却很轻松，每天可以睡觉睡到自然醒，每天喝两次咖啡，从来不用加班，几乎不用出差。当然，这样的日子没有多久，我就被提升到了更高的位子，又开始了新的一轮的循环。

　　领导者的四个角色在其它领域也是如此重要，将时间花费在重要不紧急的区域内是伟大领导者与平庸领导者的区别。中国历史上，刘备可能没有诸葛亮那么多的锦囊妙计，但是刘备之所以更伟大一些的原因是，他在用人、战略方面远远超过诸葛亮。

　　在用人方面，刘备手下战将如云，谋臣如雨。关羽、张飞、赵云、黄忠、马超等五虎上将都是独当一面的大将之才；诸葛亮，庞统、徐庶等也是的足智多谋的宰辅之才。诸葛亮在用人方面就逊色很多，魏延还是刘备所发掘的人才，武将之中只有一个姜维可以称道，其它都是与廖化同一个级别的人物。在文臣方面，好像很难想起真正有事迹的人物。在用人方面，诸葛亮挥泪斩马谡后，也自叹没有听从刘备的临终遗言。蜀汉的前期人才济济，后期只看到诸葛亮这个超级领导唱独角戏。

　　在战略方面，刘备提出了复兴汉室的愿景，在这面大旗下，聚拢了大批人才。诸葛亮与刘备相比，只能算作一个策略家，刘备去世后，蜀汉就没有任何可以鼓动人心的战略了。

　　诸葛亮与刘备相比，只是一个智慧超人的管理者，而不是一个伟大的领导者。