见群龙无首，吉－－中远房地产改制中的HR变革
作者/转载者: 《人力资本世界》
发表时间:2003-11-18 9:12:35
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见群龙无首，吉
――中远房地产改制中的HR变革
《人力资本世界》第一期
产权制度的逐步清晰，治理结构的逐步到位，为中远房地产人力资源的改革准备了水到渠成的“市场化环境”。也许，中远房地产公司的HR变革故事，是中国国有企业转制过程中人力资源管理改革的一个典型缩影。 —— 题记
2000年12月。深圳，黄岗机场。
李明，中远房地产开发公司总经理，他要见一个人——苏继海，中远空运深圳分公司的负责人。
苏继海1995年从中国人民大学劳动人事学院毕业进入中国远洋运输（集团）总公司，1998年10月，被中远集团派到深圳筹建中远空运深圳分公司，之后，作为副总经理主持工作，在深圳一干就是两年多。而到了2000年底，中远集团即将整合业务，要将原来的航空、航海、陆运三块业务合并成为一个物流公司。面临业务整合，集团希望苏继海回到北京，负责其他工作。
李明此番见苏继海，目的之一就是看苏继海能否去帮他做好“人的工作”。
李明很欣赏苏继海的过去，毕业3年就去独立负责一个分公司的经营。李明需要的就是这种既有总经理的视野和眼光，而又有人力资源专业素质的大将。
但在苏继海的设想里，希望能够继续去做业务，而不是去干人力资源。李明答应了他，但同时要求他先负责一段时间的人力资源。就这样，苏继海进入了中远房地产公司。
此时，中远房地产公司既有令人兴奋的成绩，比如都市网景成为北京十大热销楼盘，开始并行开发远洋天地、远洋风景和远洋德邑；但同时也有很多问题，如仍然是中远集团全国房地产产业的一个管理单位，仍然是大国有企业集团的一分子，仍然需要带着国有企业的一切规矩到市场上摸爬滚打。
带着镣铐跳舞
中远房地产开发公司，成立于1993年6月，可谓是中远集团“登陆”的一个产业，最初几年，先后在沿海各大城市参与投资上海国际航运金融大厦、大连远洋大厦、天津远洋大厦、广州颐和山庄等。那时，北京总部更像一个机关，主要职能是管理集团内部的房地产，自身的生存完全依赖于上级单位。
1997年6月18日，一个阳光明媚的早晨，在中远房地产刚刚过完她的四周岁的生日之后第六天，李明加入中远房地产，成为中远房地产的第七任领导。
“我们是做一个管理型的机构，还是真正成长为一个有实力的房地产企业？”经过半年多的思考，李明开始在公司高层会议上提出这个决定“中远房地产”命运的问题。
事实上，此时的中远除了依靠上级单位赋予的管理全国房地产资产和运营的权力之外，在北京并没有真正在市场上直接运作过实际的项目。其实，在成立伊始，中远房地产更像是一群散兵游勇组成的游击队，人员构成比较复杂。有从集团行政处来的，有退役船员，有来自临时招聘的，还有刚从大学毕业的学生。为了使这批人练手，中远房地产从集团里拿活，比如为集团盖宿舍，先后盖了双榆树公寓和广渠门宿舍等。
1998年，北京的房地产行业经历着一场场市场洗礼。李明看到，类似中远集团这样的国有企业办的房地产公司，凡是走行政管理为主的多数没有成功，而那些偏重市场化运作和经营的，则蓬勃发展。中远何去何从，李明和他的伙伴们还有些困惑。要做行政管理，没有实际经验，是瞎指挥；要运作项目，刚刚从“游击队”变为“正规军”的这支队伍，还没有打过硬仗，而且还带着浓重的国有企业情结，论资排辈，等级制度森严，没有动力。
就这样定了。在一个同样是阳光明媚的清晨，李明想清楚了。中远就应该冲破体制的束缚，到市场上伸展拳脚。
说干就干。1999年，中远并行开发的都市网景和远洋大厦双双荣登北京市十大畅销住宅和写字楼。2000年，中远被国家建设部审定为房地产企业一级资质，并开始并行开发远洋天地等三个项目，总建筑面积超过100万平米。但是，风光的背后，中远房地产在这两三年里，就像是在带着镣铐跳舞。如上文所述，中远房地产的人员成分复杂，从集团来的人，大多还拿着向集团待遇看齐的心态，他们有的是要享受处级待遇，有的是要享受副处级待遇，退役的船员也要有特殊的政策，而社会招聘和刚毕业的大学生则按照新的规则对待。显然，带着这种镣铐去与市场上的狼们“共舞”，中远的集团优势不仅不能发挥，而且还会成为包袱。
经过精心准备，李明与管理层开始推行第一轮的人力资源改革。首先，从人员管理入手，加强劳动合同管理，推行“四岗制”，解决了员工能上能下、能进能出的问题。同时，淡化了行政级别，取而代之的是将员工分为几个档次，每一个档次对应一个工资系数，实行低薪高奖的薪酬制度。因为是低薪，所以各档次间的工资额差距并不大；员工收入的很大一部分来自于奖金，而高额的奖金是根据业绩定的，这就打破了大锅饭，淡化了行政级别。很快，这些制度的变革发挥了显著的作用，促进了中远房地产的快速发展。
但是，随着时间的推移，制度却在执行过程中慢慢的变了味。公司根据部门的整体业绩核定部门的奖金总额，部门内员工奖金的具体分配由部门长操作。为图便利，同时相应的制度约束又比较软，部门长一般只是根据员工的工资系数来分配奖金，这样又变相的形成了新的大锅饭。同时，环境在不断的变化，中远也在不断的发展，人事管理制度从促进发展变成了制约进一步发展的瓶颈。李明看到了这一瓶颈，也意识到要突破这一瓶颈，在现有的体制下是不可能的，所以必须改制；而改制要取得最终成功，现有的人员素质和管理制度是一个不可逾越的障碍，所以必须进行人力资源变革。
功夫在诗外
“你从中国人民大学劳动人事学院毕业，为什么不愿意从事人力资源工作？”有人问苏继海。苏继海也时常想这个问题：对于一个科班出身的人来说，为什么不想从事自己所学专业的职业呢？在苏继海看来，原因很简单，这也是众多从事人力资源工作的人所烦恼的：“在很长时间内人力资源工作只在理论上作用很大，实际操作中却发挥不了多大作用，而且很大程度得依附于领导者的决策；人力资源制度想要真正发挥其作用，必须得和领导者的意图一致。但这样的领导很难碰到。”
但是现在，想法改变了。深圳机场的谈话，以及随后对李明的接触和了解，苏继海感到非常幸运，他觉得自己碰到了一个可以配合的领导，碰到了一个可以施展拳脚的企业——那就是在改制中成长的中远房地产。苏继海认为，没有市场化的机制，没有治理结构的改善，人力资源管理一厢情愿的改革只会带来形似而神不似的结果，甚至会带来矛盾和冲突。长期经营业务的苏继海很明白、也很擅长从李明的角度考虑人力资源的问题。
2002年1月29日，由中远集团和中国化工进出口总公司共同出资组建的中远房地产开发有限公司正式挂牌，中远改制成功了，确切的说，是取得了第一阶段改制的成功。对于改制，中远人有自己的战略步骤，改制成为有限责任公司只是其中第一步，之后是成为合资的股份有限公司，最后实现上市。同时，他们也知道，改制并不只是改个名称、改换资本金来源那么简单，其中包括企业全面、深刻、甚至颠覆性的改变，但说到底最根本的就是改变对人的管理。于是，中远在改制道路上一步步前进的过程中，第二轮人力资源变革渐渐浮出水面。这一轮的人力资源变革由苏继海具体负责全面实施。此时他已担任中远房地产人力资源部的总经理。
这次改革涉及到劳动合同、薪酬、福利、考核等五个方面的调整。中远人知道，一方面，这五者相互影响、相互配套，任何单一制度的改革都不可取，很难取得最终成功；另一方面，这五者又循序渐进，相互铺垫。
只有志“合”才能道“同”
人力资源变革的序幕由调整劳动合同拉开，因为只有理顺了劳动合同，界定了管理人员的范围，其他各方面的配套制度，才能顺利开展。劳动合同的调整，对于中远来说，实际上是“理念或者说是观念上的一种改变”。
中远房地产旗下有控股和参股公司，也有项目公司和项目部，在很长一段时间内，中远在人员管理上并不仅和本公司员工签订劳动合同，而且还和控股、参股公司的“骨干员工”签订合同。这是由房地产行业的特殊性造成的，也是由于当时的中远，实力还不是十分的强大，所以希望能“控制”核心员工，即所谓的骨干，而不管他是和哪家公司建立实际的劳动关系。但这就出现了一个问题，人为地将员工分为“三六九等”，使员工产生不公平感，在一定程度上影响了公司的凝聚力。而且随着变革的深入，薪酬、考核等制度配套调整完成后，留住核心员工就将不再是一个公司单方面刻意追求的愿望了。
对于劳动合同，一般来说它体现的是劳动契约，但中远追求更深层次的意义，即与员工达成一种心理契约，要让员工感受到，自己和公司是合作关系，是一个利益共同体，双方同舟共济，通过对共同目标的追求，员工实现个人的预期，公司获得最大的收益，最终达到共赢和持续发展的目的。所以，对劳动合同的调整，主要是实行全员劳动合同制。
正如上所述，劳动合同的调整实际上是观念上的一种改变，而这种观念上的改变主要针对公司高层，所以劳动合同改革首要工作就是人力资源部与高层达成共识。对于中远的高管班子来说，改变并不是一件困难的事情，甚至可以说是“家常便饭”。因为一直以来，中远都在变动，尤其是在组织架构上，基本每年调整一次，目的是为了适应市场变化的需求，或者说是为了选择一个最佳的模式。而且目前中远正在进行体制上的改变，这其中就包括了许多观念上的转变。所以，当人力资源部从公司发展战略角度表明全员劳动合同制的重要性，再从人力资源管理专业角度阐述其必要性，加上沟通完全、充分时，高层的观念转变了。当然，劳动合同的理顺，即全员换签合同、并重新界定合同期限，也是一个不容易的过程，因为牵扯到了很多既得利益者的利益，所以直到2003年7月才彻底完成。
中远的劳动合同管理一定程度体现了中远的企业文化，而中远的企业文化又影响了员工流动率。现在房地产业人员流动率非常高，高得几乎成了每个HR都头痛的问题；但在中远，人员流动率却很低，不到5%。因为在中远的文化里，员工是一种资源和资本，员工得到的是尊重。这一方面在劳动合同的缔结中传达出来，另一方面在入口管理中更直接表现。中远的招聘程序非常严谨，而且科学；但在每个新员工进来后，HR部门都会和他们探讨职业发展，进行三年职业规划，让员工确实有归属感和发展预期。对房地产业人员流动率奇高这一“顽疾”，中远的经验可以说是一付值得参考的药剂。
薪酬面前人人平等
薪酬，是人力资源管理中最敏感的部分，它是员工利益的最直接体现，也是员工与公司矛盾的集中所在。在劳动合同开始理顺的同时，薪酬改革也迫不及待的提上了日程。
如前所述，改制前中远的薪酬制度较典型的国企已有实质性的改变，淡化了级别、强调了激励，但由于观念的惯性，以及配套制度的不完善，执行出现了偏差，很大程度上形成了新的大锅饭。在中远改制后，薪酬问题就更加突显了。
当时的中远房地产有员工120人，平均年龄不到35岁，博士学历2人，硕士学历和学位的15人，大专及以下学历的不到20人，其他都是本科学历，应该说是一个员工年龄相对较小、学历层次相对较高的公司，如果再实行单一职务序列的工资晋升制度，势必会压制住一些人，因为职务毕竟是有限的，而且最高限也可预见。所以，中远薪酬改革的设想是彻底取消行政级别，按岗位设立若干系列，员工按照各自所在系列晋升工资，使晋升掀开“天花板”，走进“旷野”，晋升空间在理论上是无限的，每个员工都有公平的机会使自己的薪资获得晋升，并获取与付出相应的回报。为实现这一设想，中远实行了岗位工资与谈判工资相结合的全员年薪制。
中远薪酬制度的主要架构如图一所示。
年薪中岗位工资与绩效工资的比例，根据岗位的实际情况确定。事务性工作偏多的岗位，岗位工资比例较大，而管理性工作偏多的岗位，岗位工资比例较小，岗位工资比例50%～90%不等。总体来说，中远实行的是高薪低奖，这是从保护员工利益出发的。
员工在薪酬，尤其是奖金上是处于弱势地位。原来中远实行低薪高奖，主要是为了打破大锅饭，但随着市场化进程的加快，人员的年轻化，吃大锅饭意识已基本不存在了。而且在新的薪酬制度里，薪酬与职务完全脱钩，如再实行低薪高奖就会对员工不利。因为改制后，总经理是可能更换的，新的总经理也可能会调整激励办法，这对员工来说就缺乏了一定的保障，而且从人力资源管理上来说也增加了操作的难度。相对来讲，岗位工资是比较固定的，实行高薪低奖，制度的存在就对员工实行了保障，而薪酬的激励功能可以通过绩效工资和总经理奖金来体现。
制度在理论上是合理的，但真正要想成功实施，一个最关键、也是最不容易操作的问题，就是如何公平、公正、合理的确定年薪水平？
中远人力资源部在具体核定员工年薪之前，先确定了七大原则，这七大原则体现在年薪核定的全过程中。
架构定了，原则也定了，最后落实到具体操作上，具体的操作分为四步，如图二所示。
在年薪确定过程中，有几点很关键：第一是要与市场紧密结合，这就要求市场调研基本准确，因为这是确定年薪区间的首要依据，这一般需要专业的中介公司来做，中远就采用了外企太和企业管理顾问有限公司的薪资调研报告。二要与绩效考核紧密结合，要求考核基本准确，因为考核是确定年薪区间中的点的基础。三要对每个员工基本了解，这不是一朝一夕所能实现的，需要靠平时的积累。所以，这项薪酬制度的实施，实际上对中远人力资源部人员素质是一次考验。庆幸的是，他们经受住了这一考验。
推行：实际为本，张弛有度
制度的设计不难，但制度的推行却极其不容易，尤其是人力资源改革，而特别是薪酬改革，公司与员工的矛盾就会集中于一个部门、甚至一个人身上。中远调整后的薪酬制度是一个个性化极强的制度，它不再针对一类人，而是针对每一个人，所以它的推行更显得不易。人力资源部采取的策略是与员工单独面对面的沟通，由苏继海与120名员工（2002年）分别谈话，告之年薪核定的依据。
可以想象，谈话或者说谈判的过程是不易的，因为120个员工有120种性格，有的理解、有的怀疑，有的敏感、有的豁达，有的和缓、有的急躁，有的内敛、有的外向，还有怀着各种各样不同的目的与预期。苏继海一个一个都应对了。因为人力资源部是从公司发展战略和员工个人利益角度出发制订制度，没有丝毫私心，而且核定年薪的依据也是基本准确和公正的，所以发生任何情况都可以从容面对。事实证明，这种推行方式是有效的，因为在120人里只有3个人提出了异议，其他员工都心平气和的接受了。我们对制度推行的成功并不意外，但仍有不解，当问及成功的原因时，苏继海总结了三点：
一是核定年薪的几个原则首先得到了员工的认可，在这几个原则下核定出的年薪额也就容易被接受；此外，年度薪酬报告也是功不可没的，因为很多员工以前只知道自己挣多少，不知道自己的市场价格，年度薪酬报告就成为很有说服力的东西。
二是员工以前没有和人力资源部尤其是总经理这样面对面的谈过话，对于这种以尊重为基础的交谈方式，员工在情感上就接受了。
三，也就是最重要的是苏继海对员工们都比较熟悉，摆出的事实、讲出的道理都很有针对性，也就具有说服力；此外还能根据员工的个性以不同的方式和员工进行交流，使沟通更顺畅。这当然就要做极其细致的前期工作。
至于那三个提出异议的员工，主要是对自己预期太高，而现实达不到他们所期望的目标。当然，年薪谈判中的讨价还价是正常的，经过再三沟通，最后强制他们接受了。制度的推行有一个张弛，在初期必须要有一些强硬措施，才能全面推开，包括整套人力资源制度的推行都是如此。在全面推开后，就要慢慢增加人性化的、怀柔的成分，让员工真正从心理上接受。人力资源部控制着这一节奏。
福利回归“激励”本色
与薪酬密不可分的就是福利。对于国企，大家都有一个感觉，就是“福利好”，逢年过节，油盐酱醋、鸡鸭鱼肉，平时还有劳保、还有工作服，而且不止人事部发，工会、行政等部门都发，员工拿的不亦乐乎，公司成本却在不断上升。但根本弊病还不在于此，而是在于没有体现出福利的个性化以及激励的实际效用。改制前的中远也是如此。
体制改了，薪酬制度改了，福利制度也要改变。首先还是进行观念上的转变。因为一直以来，都有一种观念，认为福利是二次分配，应该注重公平，所以要让每个员工都要享受。但我们知道，这是一种错误观念，福利和薪酬一样，都是初次分配，都要注重效率，因此，人力资源部积极进行着观念的转变。其次，在组织管理上，明确福利管理归口人力资源部，所有的福利政策必须由人力资源部统一制订，这样，避免了多头管理的混乱与不确定。
在此基础上，中远福利制度变革的思路是：其一货币化，其二作为薪酬的有效补充，不搞平均分配。具体的架构包括：第一，社会保险; 第二，商业保险，以补充医疗、补充养老为主，其中，在福利中占最大份额的补充养老根据年薪确定，保证了福利的激励性；第三，劳动保护，为员工劳动安全提供必要的保护设施；第四，带薪年假；第五岗位消费，如限额报销通讯费用等；第六为员工提供的工作条件，如班车、公务车、制装费用、午餐、文体休闲设施与活动等。这其中保留了一些改制前的福利项目，因为这些在整体福利中只占很小一部分，但对员工来说又的确是一种切实的利益，权衡利弊，于是保留了，因为改制并不等于改掉一切。
绩效考核分阶段，刚柔并济
前面已经提到，对薪酬改革意义重大的配套制度就是绩效考核，它是准确核定员工年薪的基础，同时也是有效评估部门和员工工作的核心依据。在员工还在对即将实行的新的薪酬制度揣测评论时，绩效考核方案也初步成型了。它主要包括有三个层次。
第一层：公司整体绩效考核，依据为董事会批准的财务预算及工作任务。
第二层：部门绩效考核，如图三所示。
第三层：岗位员工绩效考核，如图四所示。
员工考核流程如图五所示。
以上就是中远房地产现行考核制度的基本框架。考核按季进行，这与房地产项目的开发周期是相配合的。实行这套考核制度，有两项工作很重要。
第一是部门考核中，个性指标二需要部门工作计划，即每个部门要在季度初制订部门工作计划，考核按照计划的完成进度及效果进行，每个季度可以根据实际工作情况设定不同的指标。这强化了目标管理，同时也解决了原来考核中存在的一个弊病，即不同部门使用相同的考核目标和指标，从而形成一个怪圈，业务量大的部门，容易出错，扣分也多；有些部门没什么事，也就错误少、扣分少，最后造成工作量越大、考核分数越低、奖金越少。
第二就是每个员工每季度进行一次工作总结，这项总结很重要，首先，它是核定员工年薪的基础；其次，可与部门长的评价分数对比分析扣分原因，同时也是对部门长主观打分的一种约束；再次，为岗位评估提供依据。在员工考核的流程上，部门长给出评价分数后，还需要员工签字确认，这就要求部门长和员工之间必须进行交流；员工对部门长的评价分数不认可，还可以向人力资源部投诉，这就更确保了部门长打分的公平性。
每季度考核之后的兑现，员工绩效工资=基数×K×K2 ；部门长绩效工资=基数×K×K1。这也就是说部门长的收入与部门内员工工作业绩有密切的关系，这就迫使部门长必须注重团队建设。
在中远新的考核制度中，我们看到有原来制度的一些痕迹，其实，这也并不奇怪，因为制度的变革和推行必须符合实际情况，在条件未完全成熟的时候，不能奢求一口气吃成大胖子。中远的人力资源变革，正是依据形势的变化分阶段往下走，逐步推进，最终实现既定目标。
新的绩效考核实行了一年多，要进入下一阶段的时候，人力资源部做了一次后评估，用问卷和访谈两种形式，但两者呈现出的结果却完全不一致，这很大程度的反映出员工有一种情绪；而且在这一年多里，没有一个员工投诉，这也说明了员工对考核只是被动接受。如何去改变、如何去调节员工情绪，就是下一步的重点工作。中远人力资源部对每一步的发展都有规划，清楚其中的优势与不足，也知道如何去调整。
用九：见群龙无首，吉
在最近一次部门职责培训时，苏继海写下了《易经》里的这句话，踌躇满志的解释道：“每名员工以公司为载体，实现个人自由、全面的发展，最后大家都成为人才，即成为龙，都飞到了天上，大家不屈从于一个权威，大家在各自专业领域里尽情的施展才华。”这是他作为一个人力资源管理者最终想要实现的目标，也是中远房地产在不断的发展中希望能呈现出来的景象。
中远房地产人力资源的所有实践，都是配合企业改制各个阶段的需求进行的。在中远房地产，人力资源管理和企业发展战略密不可分，脱离了人力资源管理，企业战略的实现必然受到阻碍；而脱离了企业战略，人力资源管理也成了无源之水、无本之木。在中远，人们看到了人力资源是可信的、可靠的、可见的，它的所有活动都直接或间接的提升了企业的业绩，帮助企业发展壮大，踏上成功的坦途。
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