盖洛普的歌唱家
作者/转载者: 厦门人才
发表时间:2003-11-13 9:28:41
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方晓光简历
北京大学英语系修读本科，在上海外国语学院获文学硕士学位。
曾任中国国际友好联络会副秘书长。
1975年赴英国公派留学。
1993年在中国参与组建盖洛普咨询有限公司，现任该公司副董事长。
盖洛普名誉董事长唐纳德.克利夫顿博士评价：“我们在中国找到的好的合伙人。方是盖洛普的歌唱家。”
员工评价：“方总：招之即来，来之能侃，侃之能胜。干得漂亮！”
自我评价：我是一个保持着健康的好奇心的人。
方晓光学的是文科，而且是语言类的文科，却偏偏做了实业。
1993年，美国。方晓光以一对五，客场“迎战”盖洛普。他想说服盖洛普让他负责组建在中国的咨询公司。在他们之间，发生着这样一场对话：
——“我们为什么要和你们一起做这样一件事？你们又不是国家统计局，你个人又不是已有规模的现成研究公司老板。"
——“我们的合作可以说有两个常数和一个变数。第一个常数是：你们是盖洛普，1935年创建的美国著名公司；第二个常数是：你们要去的地方是中国，而且是改革开放的中国。”
——“那一个变数是什么？”
——“就是我。和‘盖洛普’及‘中国’这两个著名的名称比，没有人知道我。所以我是个变数。我在过去的工作当中接触到很多事情。我深深了解族裔语言的背后会隐藏有一大堆文化传统、社会习俗。我在这里得出一个结论，合资企业的成败与否在于双方的文化差别。我是你们在中国能找到、在文化层次上最理解你们的人。”
方晓光就这样说服了盖洛普公司。
给变数赋值：X=歌唱家
方晓光学的是英美文学，文学是人学。他无疑对人力资源有深厚的兴趣。但他总觉得自己并非专业人士，所以在建立盖洛普中国公司时，方晓光找了一位心理学博士，没想到他被客户弄走了。除了痛恨自己魅力不够以外，方晓光觉得当务之急还是再找一位心理学博士充当掌门人，送他去美国镀金，寄以厚望。
美国盖洛普公司却说：“你不急需博士。关键不在于懂不懂心理学,在于对我们哲学内涵的理解和对人情世故、社会的体验。就此而言，我们需要的就是你。”
方晓光问：“需要我干什么？”
他们说：“曲子已经写好了，我们需要一个歌唱家。”
方晓光自觉是悟性很强、很会把握自己的人，却在那时茅塞顿开。他突然发现，自己确实是最合适的人选。他的理念、沟通、对盖洛普产品激情般的认同，是不可多得的条件。
方晓光变成了歌唱家，而且一直唱到今天。
方晓光的“民族唱法”
方晓光为盖洛普歌唱,用的是“民族唱法”，所以他会用“周扒皮” 和“高玉宝”比喻劳资关系，把盖洛普产品看作思想工作产品。所以，他对盖洛普产品的“营销”也是从打动思想出发。他赋予盖洛普的产品和服务一个高屋建瓴的指导思想。从知识经济、全球化、人本管理的各个角度来讲，为什么有人就有一切，没人就没有一切。为什么人是最根本的竞争力。
方晓光是文科生，用文科生的优势做实业，不断给盖洛普产品增加逻辑的东西，使它更加本土化、实践化。渐渐，他成了盖洛普理论哲学把握上的中国第一人。
盖洛普在中国业务发展很顺利，方晓光发现——思想工作确实可以卖钱。同时，盖洛普擅长的精确测量和由此建立的强大数据库给他提供了实际的支持。成功心理学和优势理论及系列产品，使盖洛普的管理咨询是实证的、也是应用的，让方晓光的歌唱因此言之有物，让客户在思想被打动之后有实际的获得。
曲谱和歌唱家，就这样融合得恰到好处。
是铁杵，就做铁杵的事
从方晓光筹建盖洛普中国公司至今，十年过去了，他如何评价曾经的“变数”呢？
盖洛普在中国业务多得做不过来，但方晓光却说：“我不是很满意。” 虽然有了强有力的团队，但在人员数量上依然遭遇瓶颈。“一将难求”，这是他的感叹。
相对于数据,方晓光更喜欢用感性的语言描述他的经营体验:“好像手工制陶，这样加力，它是细口瓶；那样用力，它就是大肚罐。” 方晓光是喜欢胡思乱想的人，而盖洛普中国公司就在他和员工的“胡思乱想”下生气勃勃发展起来。
对盖洛普产品的理解和认同也在潜移默化地影响着方晓光的人生看法。
“可以说我是成功的，起码不失败，而且继续在发展，在获得新的东西。”而方晓光把成功归于他做了自己应该做也擅长的事情，用盖洛普的话说，发挥了天生优势。
“如果去炒房地产，我肯定已经赔得一塌糊涂，我做的事情以及我在这个大事业当中的具体分工，是我擅长的。我是铁杵，就做铁杵的事，我不会试图把自己磨成针。”
“我对人生的理解就是经历。见过什么人，去过什么地，和什么人建立了什么样的联系和交流，有什么帮助和启发，这是最可宝贵的。”
“我是一个保持着健康的好奇心的人，从过去到现在，以至永远。”
人物素描
追求世界级水平的表现
采访盖洛普副董事长方晓光时，正是北京大学盖洛普成功心理学研究所成立的前一天。无需记者的问题线索，方晓光就对成功心理学在中国的正逢其时侃侃而谈。
盖洛普寻求以行为科学为基础，以市场经济等价交换为前提，顺应人本管理的产品。优势理论就是这种理念的产物。
现在的管理科学越来越人本化。企业更重要的是知识资本，而不是生产线。在以敬业员工来赢得忠实顾客为主要竞争手段的今天，你不能不珍惜能够持续地做出近乎完美表现的工作人员，不论他是谁，包括清洁工。
工作确实不分贵贱，工作的表现却分上中下等。盖洛普研究任何一个岗位、任何一个组织当中世界级水平的、持续的、近乎完美的表现。
为什么他们这么表现？因为他们无私奉献，品质好，高尚？坦率地说，周扒皮让高玉宝干的事情基本上也是无私奉献，但对大多数人来讲，无私奉献不是市场经济的原则，市场经济的原则是等价交换，所以这种事情是不能维持的。个中道理不在无私奉献，觉悟高，而在于其他非政治化、非阶级化、非民族化的其他最基本的心理维度。我们要在等价交换和顺应人性的基础上，去看怎么去做思想工作，怎么去发现、分析典型,测定人才。
所以，我们一反传统心理学关注病态，盖洛普关注成功。就像关注为什么格鲁吉亚人活的时间长，研究他们为什么有个百岁老人村。我们研究成功人士，有了数据库为基础的成功心理学，从人的心理构成和心理研究的角度，来分析成功人士的成功之道。
盖洛普研究的结论是：每个人的成功必然和别人不一样，成功者做了一件他天生就能做好的事。这种优势是一个人先天遗传和早期形成的思维感觉和行为模式，有其固定的维度。盖洛普由此发明了一种分析描述和解释人的所谓才干，以及由才干构成的优势模型——优势识别器。
任何一个人，天生就能做一件事情，稍加努力就能做好一件事情。按照盖洛普的平均测算，在平均1万个人中你做得最好。
市场经济给我们选择的自由，而选择其实是一个特别带来痛苦的事情。因为“爱一行干一行”说起来容易，其实挑战性比“干一行爱一行”大多了。
测量手段是盖洛普区别于其他咨询公司的关键。我们探察个人的生产力,将这些情况测量和数据化，在此基础上展开人本管理。
现在，市场经济给我们选择的自由，而选择其实是一件特别带来痛苦的事情。因为“爱一行干一行”说起来容易，其实挑战性比“干一行爱一行”大多了。大部分人会说：“我到底应该爱哪行？”
盖洛普有专用的优势识别器，一共有心理学家设计出的180个问题，来测试你的３４个主题。告诉你哪些主题是你的前五名。然后你自己思考一下，这些前五名合在一起是什么样，它往往就是你的优势所在。
更大意义上，盖洛普的优势识别器是对企业现有队伍的评估，尤其对管理人员有很大作用。更多情况下，盖洛普会派行为科学家根据企业现有能力，对优秀人士进行更深入的测评，然后找出成功人士的相似点。这从人事选拔角度更具操作性，是非常因人而异、量身订做的产品。这个工作要求投入的力量非常多，需要若干心理学家和资深顾问，一个比较大型的组织进行相对长期的观察，需要大量个案分析来推出一个人才模型。
这个人才模型代表了身边的榜样。因为比尔盖茨这么优秀，你永远可以找借口，我不是比尔盖茨。只有身边榜样的力量才是无穷的。
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