翰威特的坚守 --访翰威特咨询大中华区商务部负责人刘渊
作者/转载者: 厦门人才
发表时间:2003-11-13 9:27:42
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中国经济的一枝独秀让众多国际管理咨询公司青眼有加。和诸多打出全盘本土化招牌的咨询公司有些不同，翰威特的姿态是坚守。
刘渊：
翰威特咨询公司大中华区商务发展部负责人。回国之前，曾在邓白氏(Dun&Bradstreet)集团位于纽约的金融与银行业务分部担任美国东部地区的风险管理顾问和中国区商务拓展经理。
翰威特简介：
翰威特（Hewitt）成立于1940年，是全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一。客户包括《财富》500强三分之二以上的企业。1994年在上海成立总公司，是首家进入中国的外商独资人力资源咨询公司，服务范围包括除猎头外的整个人力资源领域的咨询和外包管理服务。
作为外资管理咨询公司，翰威特非常注重企业的本土化。
早在1994年，翰威特刚进入中国就直接选择上海，而非香港作为其大中国区总部，对中国大陆市场的重视和前瞻可见一斑。
翰威特的顾问中一部分是公司投资培养的本土人力资源专家，另一部分则是已在中国生活了五六年，素有"中国通"之称的外籍顾问。因为翰威特相信，把先进的理念和中国实际相结合必须依赖一大批熟悉中国国情的专才。
然而，本土化并不等同于全盘"中"化，翰威特咨询大中华区商务部负责人刘渊说，翰威特有自己坚守的准则和信念。 "把自身的专业和特色丢掉了，客户就失去了雇用你的理由。"
财智：作为专注于人力资源管理的咨询公司，翰威特在本土化方面做得很成功，同时又极力坚持自己的理念和做法是先进的，不予改变，为什么？
刘渊：因为如果完全本土化，把自身的专业和特色丢掉了，客户就失去了雇用你的理由。所以，我们必须坚持我们认为是正确和专业的东西。比如翰威特愿意放弃5％的科学性来保证方案实施100％的有效性，但不会放弃50％的科学性来保证实施的短期有效性，因为必须本着对客户负责的态度去操作。
顾问公司是依靠人提供服务的特殊行业，专业和信誉是这个行业赖以生存的根本。我们认为的专业性首先是让客户和员工清楚地知道我们做什么和不做什么。我们反对咨询公司什么都做，这不现实。很多中国公司并不知道管理咨询公司的专项或者所知甚少，他们只知道这家公司的名声很大，于是就会来找你，这就给了顾问公司一种诱惑。顾问公司必须要抵御诱惑，明确告诉客户，我们清楚了他的需求，这些我们可以做，那些我们不做，这就是专业性的基础表现。 财智：有没有这样的情况，客户找到翰威特，但是您告诉他，他所要求的并不是翰威特的擅长，所以不能做？
刘渊：有很多。比如说，有一家公司希望我们对其核心能力和组织构架重新审核，清理组织构架中的角色和职能，导出岗位分析和岗位评估，这恰好是我们的专长。
但是，当我们深入其内部管理后发现，他们并不应该以组织构架为切入点。组织构架为商业策略服务，商业策略为既定商业目标服务，而他们的商业策略和目标都不清晰，在没有明确指导思想的时候不适合去审核组织构架。所以，我们明确地告诉客户，他们的问题在于没有明确的商业策略，而商业策略的设计与可行性分析不是翰威特的专长，你应该去找其它策略顾问公司。
有时候客户的需求与我们的专长很吻合，但当我们发现他们内部没有做好准备，或者他们寻找咨询公司的目的是由于内部权力斗争、派系斗争希望引入第三方时，我们也认为这种项目不合适我们。所以，暂时地回绝客户是对双方负责。当他们解决了现有问题后，我们非常高兴能够在下一阶段进入去帮助他们。 变与不变
财智：翰威特以前的客户大多是跨国企业，现在则越来越多地与国有企业和民营企业打交道，工作方式有没有变化？
刘渊：有很大的变化。
当外企找到翰威特时，他们大多数已进行了内部评估，知道问题在哪里。然后我们进去审核并确证问题是什么，项目多大，需要用多少人、多少时间，接下来谈价格，可行的话开始做，做完了撤出，相对简练的过程。
我们的客户中有最传统的大型国有企业，也有典型的私人或民营企业。针对中国客户，我们会非常谨慎地了解并层层确证他们的需求。如果客户需要做岗位评估，虽然是个小需求，但我们会花很多精力去了解岗位分析、职位描述是否已经确定，再前端组织构架是否合理，短时间内会不会变动等，如果我们只着眼于后端的技术性板块，忽略了前端的审核和层层确认，会带来很大麻烦。这是我们在中国的经验积累，也为此付出过学费。因为如果你做好了你的工作，但客户企业的前端不稳固或者产生短期变化，你完成的东西从理论上、原则上、操作上都要作相应变化。 财智：客户会不会有这样的想法，我只不过要你作岗位评估，而你却要管我那么多事？
刘渊：有，会有这样的想法。但我们会和客户深入交流，告诉他们为什么要这样做，如果不这样做会产生什么风险，会不会有后遗症，你的投资是否能得到真正的回报。了解那么多是为了和客户共同承担风险，而不是人为地把项目扩大，想多赚钱。当我们和客户认真地交流后，绝大多数客户都可以接受，他们认为我们的做法是合理、科学和负责的。
财智：又会不会给客户造成对他们自身能力不信任的印象？
刘渊：这样做并不是不信任客户，而是为他们分担风险。翰威特的收费并不便宜，而客户的投资必须要有回报。如果项目不成功，对企业是损失，也会对翰威特产生负面影响。所以我们会对客户说，这样做是分担双方的风险。 企业需要居安思危
财智：整个中国正处于蓬勃发展时期，众多咨询公司包括翰威特都觉得市场很大，但盖洛普全球董事长唐纳德·克利夫顿博士却认为经济衰退是咨询业发展的契机。因为经济上升时期，企业关注的是如何扩大业务、增加销售，无暇顾及管理。当经济衰退时企业开始返身审视自己，这就给咨询业创造了机会。您觉得，到底是经济衰退还是经济发展能给咨询业创造更多机会？
刘渊：从某个层面来讲，盖洛普全球董事长的说法是对的，但这不是一个简单的是非题，事实上机会是相对的。
我们有很多客户目前并没有太大的管理问题，发展良好，但居安思危，因为他们知道今天好并不代表明天一定好。今年的五百强和十五年前的五百强有非常大的差异，十五年前的五百强并没有微软，还有很多名噪一时的公司今天已不复存在。如果企业没有考虑到未来可能产生的危机，同时没有防患于未然的想法，说明企业的经营者还不完全具备领导人的素质，充其量只是管理者。事实上，经济衰退的原因很多，有时候也会因为一些增长非常快速、庞大的企业刹那间的崩盘而引发。
对企业来说，最直接的竞争不一定是市场或产品销售，而是能否留住核心人才。好企业不在于人员有多少，不动产有多少，企业本身的效能最关键，这正是靠人达成的。任何企业的运营模式、产品专利、管理构架都是可拷贝的，唯一难的拷贝，或者说你的竞争对手要花费巨大的成本和精力去拷贝的是你的人员。
和盖洛普全球董事长说法正好相反的是，当经济衰退时，出于对成本的控制，很多企业首先斩掉的很可能是聘用"外脑"。对此，翰威特的核心业务链有完善的准备。比如我们有人力资源外包服务，薪酬、福利包括退休金管理的外包，此类业务在全球每年以两位数的速度非常稳固地增长，较少受到经济环境的影响。因为企业不愿意承担巨大的成本在非核心业务中，他们愿意用相对低的成本享受专业服务，这种需求有时候在经济衰退期间尤为强烈。
今年6月底，翰威特在美国纽约证交所上市(NYSE=HEW)，从而改变延续了62年的合伙人制。上市的主要原因是我们希望在北美以外的新兴市场能有更好的、更快速的发展，成为一家公众公司能帮助我们达到目标。
喜欢翰威特的理由
翰威特做的是人的工作，专长在于帮助企业藉由人员来提高和改善经营业绩，这项工作对翰威特自身同样存在。那么，习惯于为他人诊断的咨询公司，如何诊断自身问题？
我们看到的事实是，翰威特的人才流失率极低。很多优秀员工留在翰威特的主要原因之一就是喜欢翰威特特有的企业文化。
名片文化：名片上没有职务，包括总裁和全球CEO。
翰威特采用的是矩阵式的管理，内部的组织构架达到了最大可能的扁平化，创造了企业内部上通下达、没有壁垒的文化。其中国区总部，从门口接电话的小姐到大中华区总负责人中间只有四级，员工有任何问题都可以找到直接的项目经理人或者业务负责人交流，打破了公司内部职级所带来的沟通及效率上的壁垒。
所以，在翰威特没有"官本位"的思想，一位资深顾问既能组织项目，成为项目经理人，也可能成为另一个项目小组的成员。大家很清楚各自的分工是什么，而没有职级上的概念。员工在公司里觉得很舒服，感觉所有人都是一样。因而，职务对于翰威特的员工没有太大的意义。
翰威特在全球有九十多个分公司，但以全球一体化 (One Firm-Firm) 的方式运作， 每个分公司都不是独立核算的个体，所以分公司之间没有竞争只有合作，所有分公司的人力资源、信息、顾问可以共享，为完成一个项目可以从国外调请合适的顾问。这种平衡和平等的文化对员工的激励、留用和发展起很大作用。
差旅文化：差旅费不设定额。
翰威特的管理是松散的，更多靠员工的自律、自觉。
翰威特会为出差的员工提供最舒适的工作环境，差旅费不设严格的定额。但底限是员工需自己判断怎样的花费最为妥当，而且感觉舒适。这个底限即希望员工做到"use your best judgment"--用你最好的判断。如果员工觉得今天很累需要好好吃一顿，找个酒吧休息一下，为了能更好地工作，这些消费可由公司承担。这也许会导致成本的增加，但正是因为公司提供了宽松的环境，所以大家都很珍惜这份工作。
所以在翰威特没有"管"这种说法，公司相信所有员工都是优秀、成熟的。如果一个人永远需要"管"才能出好活，翰威特会请他另寻高就。 自我诊断：只做自己力所能及的。
作为一家企业，翰威特自身也存在诸如人力资源管理、企业战略等问题，所以在为客户诊断的同时也面临着为自己诊断。翰威特对自身的原则同样是，只做自己力所能及的。
人力资源管理方面，自然是翰威特的强项。公司内部有完备的评估系统，有各种员工聆听方案，以加强团队凝聚力。这都是以项目的形式展开，而不是行政命令。在翰威特内部启动一个人力资源项目前会做详尽的内部评估，收集大量员工反馈信息，进行充分地沟通。当然，用于客户的方法也会用于他们自己。
而其他方面，他们也会聘请"外脑"予以解决，这样可以利用各自不同的业务专长，优势互补。正是这种开放和专业的态度，使翰威特在业内拥有良好的声誉和持续的业绩增长。
文章出处： <<企业研究-财智>>
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