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 “协作竞争，结盟取胜，双赢模式”是美国著名的麦肯齐咨询公司提出的21世纪企业发展新战略。其特点是优势企业抱成一团，把竞争对手挤垮，或者使对手实力受创。企业重组后，企业文化也要有机融合，吸纳双方的文化精华，发展成为更优秀的企业文化。
 男性趋向于以任务为导向，而女性更注重人际关系，因此，“男性”的风格倾向于基于任务的自信举动，而“女性”的风格则以人际关系为导向，更为“民主”。项目主管、明尼苏达大学商业管理学教授安.康明斯(AnneCummings)指出，女性领导需要非常了解自己的领导风格和优势-以及她们所在机构正在经历的变革-这样才能发挥一定的影响力。文化好比一座冰山，冰山显露在外面的部分是行为。价值观与信仰构成了冰山的第二层。在强势的企业文化中，公司视员工为一种宝贵的资源，每个人都是一个独特的个体。如果一个公司的价值观很强烈且具体化程度很高，那么这个公司则拥有强势的企业文化，就像玫琳凯公司。
 印度前总理英.甘地（Indira Gandhi）夫人经常讲起她爷爷对她们的忠告： “有两种人：那些工作的人和那些要荣誉的人，努力成为第一组的人，那里竞争少一些。”这里面冥藏着极大的智慧。如果绩效的管理做不到将领导力与绩效合而为一，如果绩效的管理做不到授权与责任的并存，如果绩效的管理做不到公平合理的衡量，则绩效不成其绩效。
 “水至清则无鱼”，从管理学的原理来看，组织的方方面面留有余地，互存不良，反而顺理成章，和谐有序。若是想要水清一点，不妨浑一点；想图快一点，不如慢一点；想求好一点，不如差一点，这或许就是残缺美在管理实践中的表现。
 为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业？为什么企业高层与中、基层难以达成共识，并存在沟通障碍？为什么企业在组织变革与流程再造中员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？让合理的企业文化建设与管理来回答。
 顾名思义，员工满意度成为企业文化的核心。有人说，20世纪是以顾客的满意为创新的核心，那么21世纪将以员工的满意作为创新的核心。如何建立最具竞争力的人才机制从而最大限度地发挥人性的优点，最大限度制约人性弱点，是值得企业管理者深思的问题。
 团队化文化是企业文化的重要组成部分，是管理体制的“神”。可激发员工在团队中发挥最大潜能。团队文化的建设则通过对员工、部门的协调以及创造和谐工作氛围来发挥其十分重要的作用，因此，怎样建设符合企业文化的团队化文化，甚至进行一场有效的企业文化变革，成为至关重要的环节。
 倘若北宋的经济情况果真高度发达，倘若水泊梁山果真成为各类经济精英的聚集之地，一场企业文化的变革斗争或许真能颠覆水浒基业，改变水浒各路英雄的归属。企业文化是双刃剑，既是对抗外敌的利器，也是让企业之船稳步前行的江水——能载企业，亦能覆企业。
 有人说，企业文化就是企业家文化，于是乎，一批坐在办公室研究领导文化和另一批游离于办公室之外纸上谈兵的企业文化家“应运而生”。然而，建设企业文化并非只为撑门面，文化要结合“人心”才能产生真正的作用。2005年年初，惠普的董事会对其CEO卡莉.菲奥莉娜（Carly Fiorina）削权一事被炒得沸沸扬扬，正是因为卡莉失去了人心，成就了她在惠普的穷途末路。
 经济学中的“倒U曲线”就是中国民营企业的典型发展曲线。“倒U曲线”在经济学中又称“库兹涅茨曲线”。倒U曲线正是民营企业家从自信、自负到“自杀”的心态与历程的真实写照。因为中国国营企业的致命硬伤就是：把企业文化理解成政治思想工作是没有体现经济利益。
家庭就是家庭，企业就是企业，这是不可混淆的两个概念。企业管理者要想有个好的企业文化，则必须剔除家庭观念。企业文化与现代社会气息相通，企业文化与现代社会的节奏必须合拍。
“你自己就是一种文化”——柯达的包容性文化创建计划的宏伟目标就是要告诉每一名员工并在组织内部实现。每个人的观点应该被公司听到、尊重、支持乃至于实施，每个人的声音在团队里都是不同的声音，是不可缺少的声音——这就是柯达的“包容性”文化要达到的境界。于是我们看到，在尊重个人价值观的基础上，升华提高，是企业文化的致胜法宝。
我们常喜欢用“有没有文化”来评价一个人，对于企业而言，我们认为企业文化应该也必须成为一个企业员工共同追求，使之成为企业的“公共人生”。奥科斯用诚信立业，而诚信作为企业文化中的一个重要因素，在经济纽带关系中变成每一个员工的“灵魂”，那么，勿庸置疑，文化是很有战斗力的。
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