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自中国加入WTO引入市场竞争机制以来，裁员开始上升到企业管理决策的层面。一时间，彷佛“一裁就通”、“一裁就活”、“一裁就扔掉沉重的包袱”，裁员成了企业对付危机或衰退的“绝招”。
主持人：詹洁
嘉 宾：陈哲臻 祈福酒店有限公司 行政部经理
周淑玲 百事（中国）有限公司 人力资源主任
陈志光 敏腾(广州)实业有限公司 行政经理
主持人：据报载，曾是国内宽带运营商的一面旗帜——长城宽带，从春节前开始实施裁员。原先将近２００人的总部目前只剩３０多名员工支撑，１６个部门全部撤销，重新整合成了４大部门——运营支持部、资产管理部、财务管理部、人力行政部。
尽管长城宽带新闻发言人措辞谨慎地说，“长宽在全国范围内进行组织机构以及人员的调整，是为了集中精兵强将实施新战略。”而有内部人士透露长宽实际上面临债务问题，在２００５年员工大会上曾有代理商大闹会场的事情发生……
仔细留意我们会发现裁员已成为企业危机管理的首选，不论是去年被炒得热火连天的联想裁人事件还是这次长宽的70％的大裁员行为。企业危机真的可以用裁员来化解吗？在此我们邀请了几位HR专家谈谈在企业危机潜伏时该如何对待裁员行为。
裁员，生存是硬道理
周淑玲：裁员是企业人力资源退出机制的重要组成部分，是企业竞争淘汰机制的内在要求。通过裁员，可以使员工感受到市场竞争压力，从而激发起内在动力，使整个组织充满活力，而避免企业管理机构臃肿。所以一个有着长远发展目标的企业应该有着良好的人才进出机制。把裁员管理作为企业人力资源的正常职能活动，将裁员程序化、规范化、制度化，要基于企业人力资源战略制定系统的裁员计划。裁员要有配套的人力资源管理制度措施，而不是在危机来临时，大刀阔斧的实施裁员。
陈哲臻：像长城宽带这样大规模裁员的现象在国内还比较少见。一般来说，在企业因机构臃肿而运作效率低下或出现较大的财政危机时，裁员的收益是明显的：可降低人工成本和企业运营成本；优化企业的人岗匹配，实现业务流程的重组；给在职员工施加一定的从业压力，激发员工的自我提高意识；向外界传达积极改革的信号，增加正面影响力。
裁员是“双刃剑”
陈哲臻：裁员虽然可以长期地减少企业的成本，但在短期内要支付大量的裁员成本。根据劳动法规定，企业裁员必须支付员工相应的经济补偿金。因而，一家企业如果只为了节约成本而轻率裁员，往往会弄巧成拙，造成该走的不走、该留的不留，导致人力资本严重流失。裁员并不是仙丹灵药，需要事前多方评估，以避免实施后得不偿失。企业体制的良莠很容易能检验出来，有危机感是应该的，但必须对症下药，绝不能盲目而草率跟进裁员。
周淑玲：裁员会对幸存员工产生较大的心理影响，进而影响到企业的士气；负气而走的员工可能会散布对公司发展不利的言谈，影响企业以后对理想员工的招聘；损害社会公众对企业的信任，损害企业的名誉……总之，在企业危机四伏的时，裁员是“重症猛药”的行为。不论结果如何，企业都需要很长一段时间的修复期，非常不利于企业的发展。
所以，裁员不能停留在“头痛医头，脚痛医脚”的认识层面上，仅仅作为一种应付企业危机的被动权宜之计，而应该作为一项科学的管理行为来对待。
很多企业成长和发展的案例都说明了一个问题：良好的管理制度和管理人才是一个企业成功的关键，也是裁员成功的关键。
转变观念，直面裁员
陈志光：企业裁员是一个很常见的事情。不同的企业会因为不同的原因裁员，但都离不开一点：企业的生存和发展。以往的裁员模式中，企业经常是到了最后关头才决定裁员计划，匆匆忙忙，又不敢向员工透露；员工更是对裁员避之若邪，也不敢对自己被裁做任何假设。而现代企业的发展则要求：一方面，企业要转变心态，把裁员作为正常人力资源管理的重要组成部分，从战略的层面、管理的层面来看待裁员，要主动地进行科学、理性的裁员规划和管理，并且从企业文化的层面对员工进行思想上的引导，引导其正视裁员；另一方面，员工要变被动为主动，将裁员看作是一个新的工作机会的开始，看作是更大价值创造的起点。这样，双方都能够以主动的心态去面对裁员，也就能够避免现在很多隐藏在裁员背后的问题。毕竟只有正视问题，才能解决问题。
周淑玲：作为企业，一方面要重视人才，给人才以足够的重视和价值肯定；另一方面，员工能力不行就要被淘汰。要从过去单一的追求知识、追求职称，转到追求能力。只有具备能力，才能把握机会，创造价值，适应不断变化的市场和企业的变革创新。员工的观念也要转变，具备终生就业能力。如果企业不合适，员工可以自愿离职，炒企业的鱿鱼。另外，企业也要注重提高员工的能力，帮助员工培育终生就业能力。
陈志光：生存是一个企业最现实的问题，而人力资本在一个企业中，它既是最重要的资本，也是最大的负荷。企业就像一条船，人力资本是它的金银财宝，可是当暴风雨来临的时候，为了避免沉船，我们还是不得不丢弃金银财宝。人力资本是活的，完全可以再次找到自己的价值所在。
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