素质模型在中国
素质模型（Competence model）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
国内有海尔、联想、华为、中兴通讯等将人力资源管理重点放在这项工作上。当然，也不是只有大型企业可以用这个模型。此外技术型、创新型的企业或企业中技术部门更适合这一管理模式，而劳动密集型企业则不宜引用这种管理模式。
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成功实施胜任素质模型管理：回报丰厚

根据企业经营战略，制定出员工完成工作目标所需的胜任素质模型，欧美公司从20世纪80年代便开始研究、实践。目前，在华部分外资和合资企业已经引进该模型理论并付诸实践。国内企业对此模型也日益关注。

何为胜任素质模型？胜任素质模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。企业在市场中要有自己的核心竞争力，这是企业获取持续竞争优势的来源和基础。而要实现企业的核心竞争力，员工同样需要具有相应的核心能力。核心能力是可观察的知识、技能、品质与为组织创造竞争力的行为的总合。

“胜任素质模型”对企业发展至关重要。一份对北美1000家公司的调查显示：未将胜任素质与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10％；将胜任素质与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14％；使用将胜任素质与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30％。一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1％，将使其市场价值增加6150万美元。

建立实施胜任素质模型方法：D.I.D方法

那么，如何建立和实施一个有效的胜任素质模型呢？这里介绍华信惠悦的D.I.D方法，即探索、设计、交付。

探索-发现阶段 在这个阶段，首先要明确目标，也就是要理解什么是人力资源管理者和企业高层领导关心的焦点问题，明确企业期望的最终结果是什么；同时，要了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构，搞清公司的文化和价值观；还有一点很重要，就是确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响，基于此建立沟通和培训策略。发现阶段要处理的关键问题是确定适合于本公司的胜任素质模型，认清公司的发展战略和目标，把关注点要放在核心能力上，而不是每一个可能的行为。

设计-建立阶段 在此阶段要明确能力、能力级别及各级描述，起草出胜任素质模型。之后从面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估确认胜任素质模型。在建立阶段要注意，对能力的定义必须清楚、容易理解并可实施，必须要得到一线经理的支持。关注点要放在可衡量的行为上：核心能力的具体表现是什么？

交付-递交阶段 胜任素质模型建立好了，要与其他人力资源管理工作链接，向经理层、员工层推广，并及时取得反馈，做必要的改进。在递交阶段，对一线经理的培训至关重要。员工可能对胜任素质模型带来的影响产生忧虑，和他们进行有效的沟通是关键。与高层经理的沟通应侧重在该模型对公司盈利能力的影响上。

胜任素质模型管理的采用：因“企”而异

国务院发展研究中心企业研究所人力资源研究室主任林泽炎在一份有关胜任素质模型研究及其在中国推广的看法的报告中写到，胜任素质模型研究，有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及其职业发展指导，对处于转轨时期的我国企业、事业单位及政府机构人力资源管理理念、制度建设及其实践，都具有较大意义。目前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过分析，提炼出几大胜任能力，并构建相关模型。国外主要根据专家、学者提出的胜任素质模型，演绎出具体的素质、能力要求，并尝试进行相关人员的选聘、培训指导。他建议，结合当前中国实际，在任务分析和工作分析的基础上，应结合二者的做法。

美国礼来亚洲公司北京办事处人力资源部经理樊昕谈到，公司总部有设计好的胜任素质模型，在中国不同分公司已引进几年，实施过程中也遇到了一些问题，需要在本地化上下功夫。

是不是所有的国内企业都适用胜任素质模型这一管理模式呢？林杰文分析说，虽然没有统一的标准，但在通常情况下，技术型、创新型的企业或企业当中技术含量高的部门更适合这一管理模式，而劳动密集型企业则不宜引用这种管理模式。胜任素质模型这一管理模式的采用，要因“企”而异！

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