|
全球裁员风暴来临，尽管员工们采取了抵抗态度，不过市场经济条件下商业公司的用人法则永远是理性大于人性，追求没有上限的利润，这正是资本的实质。所以抗议归抗议，裁员风依旧会在必要的时候继续。
当财务状况艰难时，企业会采用裁员这样一个简便的方法以期改善财务状况。砍掉一些管理费用以图回报，对吗？不一定。根据一家人力资源顾问公司的创立人Bill
Bliss的看法，裁员通常并不能有所回报，他说："裁员实际上最终将付出更大的代价。"
探索其他节约成本的措施——例如，各种选择性的工作安排，像任务共享、合同工，以及在家工作优惠而缩短上班时间——也显露出一定的货币效益。甚至减少加班或者降低年终红利也可对财务状况产生足够的积极影响，以保证留下员工。
2001年初，A公司资金链断裂引发了债务危机，并在债权银行小组的监督下开始了债务重组。在这一严峻的形势下，公司决定裁员30%。三个月以后，当人员数量减少30%的目标达成后，管理层惊愕地发现许多原先不想裁掉的员工也已经不在公司里了，而留下的员工当中有很大一部分是绩效不高的，整体的人员绩效水平也大不如前。
裁员是指用人单位违背员工意愿单方面解除聘用合同，终止雇佣关系的行为。企业裁员虽然可以降低人工成本，但也会造成员工队伍的不稳定，影响员工积极性，还会产生负面的社会评价效果，因此，裁员是企业人力资源管理中极为慎重使用的手段。
当年轻的中国企业首次面临转型，面临裁员，面临文化与战略相冲突时，已“阅企无数”的西方外脑机构又如何看？为此，本刊专访了全球人力资源专业咨询机构翰威特公司的转型咨询专家董仁(Christian
Doeringer)。
好像一夜间凭空冒出来许多劳动力，到处都在喊人多，裁员的大刀满世界乱砍：从富得流油的山姆大叔，到穷得叮当响的第三世界兄弟，而中国近几年来被裁的员工绝对总量高居世界榜首。由大跨国公司客客气气地请人走路，到著名的联想模式——20分钟内马上走人，中国企业正在以各种各样的方式裁员，而其中的功过成败也不尽相同，吸引了大批专家投入此间的研究。
从2000年到2003年间，朗讯在全球裁减了占公司原有员工总数近2/3的工作职位，历时3年，裁员8万，16亿美元的投入，朗讯裁员终得以成正果。
影响解雇的因素有很多：利润下滑，组织重组，临时工替换核心员工，过时的工作或工作单元，兼并和购买，合同和客户流失，技术进步，生产率提升，产品生命周期缩短，以及把裁员看成正面组织行动的金融市场。问题是我们如何完成工作和员工的削减。
将被裁员工的工作能力记录下来，要想到或许会重新聘用他们。很多企业仍在犯一个错误：在辞退员工时，只考虑他们现在的作用，而不考虑这些员工
拥有的其他能力。
在公司经营不景气的时候，为了降低成本，往往被迫裁员。但是，在裁员之后，很容易发生调度不当的情况，如果仅裁员，不精兵，就会严重影响公司的整体效能，最终造成无法弥补的巨大损失。因此，公司在裁员时，应当充分运用“６Ｒ”策略，以保障裁员之后的正常运营；在裁员后，要马上并用“６Ｃ”策略，进行精兵，以组建一支高绩效的团队。
我们都知道裁员将对工作人生活带来莫大的冲击。所以在最近频频出现的裁员消息里，总不乏一张张悲苦、失意的脸孔。
>>更多“裁员”精彩文章
| 
