我已习惯了把“HR管理世界”简称为“HRoot”。

HRoot，HR和Root的叠加词，意为“以人为本”。

再也无须去谈论人力资源和对之管理的重要性，我们要把它们装在脑子里，挂在嘴边，刻在骨子里，体现在行动上，拷贝给每一个需要的人。

每个人都需要管理自己，也需要管理与己相关的任何人，任何人都背负人力资源管理的职责。因为人力资源管理是科学和艺术，更是实践和行动。没有参与精神，就无法检验你的想法，就不会学到东西你，就不会再有进步。

HRoot不是一潭死水，也不是一缕青烟，她是一个思想和灵感闪跃的社区，每一个人都把自己的苹果拿出来，我们就会有很多个苹果，HRoot强调开放，也更加鼓励创新，HRoot希望你表现出来的是你的思想，你的体会，是你努力思考的成果，这样HRoot就是一个创新的平台，HR管理世界就成为一个不断创新的世界，创新使我们获得新知，更获得新生，也使我们发现和创造新的世界。

感谢互连网和信息科技，感谢宇宙和心灵、社会给予我们的空间，感谢参与HRoot的每一个人，让我们彼此信任和支持。让世界变的更加美好。

感谢HRoot的诞生，祝她一路走好。

现状分析

自2002年12月“非典”事件发生以来，传染病的流行引起了世界的关注。虽然有关这种传染病的一些知识和防治办法在逐渐揭开，但是人类还没有有效的治疗药物，预防成了唯一的好办法。这就造成了人员的流通不畅，人们尽量不再外出，外出费用加大，人群聚集成了“讳言”之事，这使得企业了业务量骤然下降，有的企业甚至停止了运营，放起了长假。人们都在期待“非典”早日过去，尽早恢复正常的生活和工作。

1．“非典”造成的非常时期给经济带来了巨大的冲击，比战争带来的危害还要巨大——战争可以用人的意志加以干预和调停，是在控制之中的。而这种新型传染病却是单方面的，人在它强大的“攻势”之下，现在暂时无法与之对话，也就是无法调停，所以这种危害和恐慌是非常大、难以掌控的。

2．这是自然界对社会发展的一种控制形式，对人类社会进行“自然洗牌”。它虽然造成了巨大的危害和损失，但也带来了极大的机遇和挑战，这是社会发展的阶梯。没有问题出现就无法解决困惑，更谈不上发展进步。从这个角度来讲，后非典时期必是有志者的新天地。

3．对于“非典”何时结束这个问题，没有一个准确的预测，但这一切都会过去。现在，企业要考虑的是在非常时期之中应该怎样做，如何进行企业的调整和安排。

应对之道

非常时期，首先受到冲击的是企业，企业业务量直线下降，有种戛然而止的感觉，有的企业在加强措施，想尽办法把损失降到最低，全力保卫自己的阵地和市场。 现在的问题，可用毛泽东“拳师”的例子来解决：拳师打出拳后不论是打到对方还是没有奏效，这时对手已经避开了你的攻击，而你的拳头还伸在外边，这时你该怎么办？大家都清楚这时必然要收回拳头，严阵以待，再寻找进攻的机会。其实，这时还应做一件很重要但不易做到的事——就是尽量让自己放松，以便重新积聚力量，以便再次出击，进行长期作战。

企业运营与此相通，也应有张有弛、有进有退、有攻有守。当企业自己的市场无法进攻、进攻无效或进攻难度增加（非典影响）时，怎么办？现在有的企业采取收缩防守的办法，有的企业仅仅是防守，而有的企业在防守退却的过程中想办法重新积聚力量，进行必要的休整，扩大其优势，减少其弱项，调整战略重寻战机。

挑战造就典范

找不到问题不是没有问题，而是需要学习了；找到问题解决不了，是能力不够。抱着这种面对挑战的思维和态度，企业能不成功吗？ 困难对任何一个企业都是一样的，而每个企业对困难的应对都不相同。成功的企业成功的途径各不相同，而失败的企业却有相同的特点——“管理不善”。 面对相同的困难，可以采取不同的对策和办法，您是否有机会获得成功的“出线权”呢？所以，挑战就是机会。怎样在挑战面前寻找机会，受到机会的青睐呢？说起来容易做起来难，机会垂青有准备的头脑，做好准备不见得肯定成功，但是没有能力、没有观念、没有思考、没有修养就一定会失败。总体来说是能从问题中发现机会、把握机会、设定方案计划、进行切合实际的实施；实施中进行目标修正以完成目标，总结经验教训，达到学中做、做中学，不断提高自我。

抓好管理战无不利

加强管理无负担。加强管理有个限度的约束——受到“企业运营”的制约。在全力进行企业对外运营时，企业不可能拿出全部的精力来搞管理，只能是配合企业运营，进行管理跟进和加强。 在运营的淡期或退守时进行管理工作的提升，是企业上台阶的大好时机。在非典时期，有的企业只是退守——放长假了，就把管理工作扔到一边。等机会来临时，面对那些有了进步的对手，你怎么跟他竞争抗衡？那些企业借此机会进行整顿，并把工作落到实处，培训、宣传、变革等等，对他们来说，市场给的这个机会太好了。平时没有时间加强内部管理，怕企业的正常运营落后于对手，现在，谁利用好这个机会，谁就会出现在下一轮成功者之列。

几点建议

本经阴符七篇中讲：盛神法五龙；养气法灵龟；实意法螣蛇；分威法伏熊；散势法鸷鸟；转圆法猛兽；损益法灵蓍。 就是说，凝神静气要符合自然五行的规律；修身养性养浩然之气要像灵龟那样能沉静下来；落实意志要像螣蛇一样能在地上爬，也能腾空驾云，能上能下；分化别人的威势变成自己的威势要像熊出击前一样，隐藏自我，寻机发力；造势要像鸷鸟捕食一样，腾入空气，借助重力，猛然扎下，其势骇然；把理论的东西变成实在的操作要像猛兽出击一样要猛，专注进行；要想取得好的而非坏的结果，就要效法灵蓍卜算，仔细把握每一个细致感觉才能做出正确决定。

在业务淡期进行管理工作的提升、提高员工素质、加强企业总体素质和团队凝聚力是必不可失的机会，具体如何操作呢？笔者建议如下：

1．企业领导层重新思考定位。对企业的战略目标重新进行预测和修订，把新的影响因素考虑进去，这些因素既包括有利的，也包括不利的；

2．寻找企业面临的问题，找到阻碍企业发展的因素，并逐渐改正，拿出目标计划和必要的手段、方法。

3．进行必要的培训与宣传，重聚企业力量。对员工进行培训与宣传，把企业现状、困难、机遇、解决办法阐述明白，讲清楚重要性，又能提升员工的能力，会引起员工的兴趣，愿与企业共度难关。战时用将，闲来练兵；若有行动，必有所图。

4．加强企业的优势，找准弱点进行弥补，并做出计划，按部就班地展开工作。

5．加强管理工作，重点进行落实。

6．搞好团队建设和管理。

7．理清企业发展思路，认识到困难与机遇是相辅相承的，借机打造（或补充、休整）自己优秀的企业文化。

8．提升企业自身的力量，寻机再战。

非典对国内企业带来很大的影响，有些企业的效益严重下滑，以至出现亏损，对于有些行业来说，甚至是毁灭性的。面对非典，企业是否该选择降薪？

回复人：lanyeye

可以理解，但还是难以接受。在不同的情况下，可以分别采取降薪或裁员。

回复人：ericshee

此时降薪，对于已签订合同的员工来说，企业是否有违《劳动法》？

回复人：joeyzhou

那要看我和老板以往的合作是否愉快，而且他降薪降得是否合理。 非典来了，作为行政人事部门比以往更忙了。除了日常事务，到处买防非典用品、稳定员工情绪、各种会议的重新安排，重要客户的电话沟通，有些事情本来一顿饭就能解决，现在天天电话（有的单位连MAIL都没有），又怕电话打的不是时候惹人家烦。 你说，这时候不给我发奖金，我已经委屈了，还什么降薪？要是本来和老板就不开心，那我就要求老板索性连我今后的工资也不用承担了，因为我跳槽了。

回复人：邓晓玲

首先考虑降低日常费用，然后再考虑裁员，不提倡降薪。

回复人：wavechenfu

非典对我们的影响真的很大，有些单位就逮住这个机会，不给加薪。可是跳槽员工还是较少，因为现在人才市场上招聘的职位很少，或者人才市场都关门了，员工能忍则忍。

回复人：healthy1226

我们行业的特点决定了受影响的程度，远超过其他行业。现在我们每天的旅客吞吐量下降了90%以上，随着收入的锐减，有些同类型的企业已经开始采取了降薪的措施。

回复人：dolia

在1929年的世界经济大危机的时候，美国国际钢铁公司的老板威耶意识到在这种环境下如果不减薪，有可能连一年都支撑不下去。此时，他们的竞争对手均减到了行业平均水平，他竟毅然向全体员工亲自宣布要将自己公司的薪水减得比别人更多，他说，一为各位的工作着想；二位各位的家庭生活着想。假如我们比照别人的标准减薪，也许不到一年，公司就要停工倒闭，到那时候各位再找工作不易，生活就会马上成问题。

事实证明，1933年经济形势迎来了黎明，近4年的萧条中，国际钢铁公司虽然很艰难，但是它毕竟支持过来了，没有介同行中的另外三家，仅仅捱了一年多就因经济拮据而倒闭。美国国际钢铁公司员工的薪水虽然减了很多，但他们没有失业，这意味着她们没有丧失机会。1933年威耶又率先宣布增加工人工资。 我想减薪加薪要看周围的环境而定，如果非典可以在短期内控制住，企业就要想办法顶住压力。或者我认为也可以在减薪的同时提供一些廉价的福利或是进行精神上的鼓励。把资源集中统一规划，按贡献的不同仍然分不同等级，只是形式稍有变化，不让大家感到吃了很多亏，但是总体支出却又降低了，就能达到目的了。

回复人：likeyou_2008

如果说加薪最能体现人性管理，若要减薪还是从高层减起，基层薪水毕竟不多，即使减少也降低不了很多成本。

回复人：hroot

一般来说，企业减薪是有迹可寻的。当外在经营环境恶化或遭逢重大变故，公司必须设法降低营运成本时，减薪即是公司考虑采取的措施之一。而遭遇短期性景气不佳，但企业主仍看好市场后续发展时，也可能以减薪保留实力，静待景气复苏。此外，当人力市场不虞匮乏、人员流失可迅速补充、不致影响营运时，企业也可能考虑透过减薪，调整薪资结构。

对企业而言，减薪与裁员都能有效降低劳动成本，但也都可能影响团队士气。相对于裁员，减薪是较温和的做法，一旦经营状况转好，也能随时复原。而裁员之后，就很难快速建立团队，对公司的竞争力影响大。减薪具有弹性较大的优势，减薪除了幅度可以自由调整外，企业也可以视情况作多元选择，以降低变动薪资或是减少调薪，做为减薪的方案。

从高级主管开始减薪 在顺序上，减薪通常会先从高级主管开始。各单位主管负营运之责，如果企业无法盈利，主管本身就必须先减薪，因为公司经营的好坏，高级主管是责无旁贷的。同时，从高级主管做起，更具带头作用，也可避免员工的激烈反弹。

分进合击，充分说明 减薪不可避免地产生负面效果。对于企业而言，减薪造成人才流失是最常见的。因为表现好、具有竞争力的员工，很可能会出走，或成为竞争对手挖角的对象。避免人才流失的最佳解决方案，就是与员工进行沟通，并取得谅解。在沟通策略上，必须“分进合击”，应该先从取得高级主管的共识做起，一方面老板以公开信开诚布公地全面宣达，另一方面则由主管与个别员工进行沟通。此外，在沟通内容上，首先公司必须说明外在经营环境与内在经营现况，让所有员工都能清楚公司的处境，了解企业减薪的背景。其次，公司应该设法让员工了解，减薪之前，公司已尽全力做过的各种努力或改善措施。公司是在不得已的情况下才考虑裁减员工的薪水。同时，员工对公司未来的方向、愿景，以及何时可以回复原薪等策略规划，亦有了解的权利。公司必须通过说明避免不确定感，巩固员工的向心力及忠诚度。

为避免过度打击员工士气，同时兼具公平性的考量，企业减薪通常也会有相关的配套措施。最常见的方式是通过公开表扬，或提供高额奖金，酬劳绩效卓越的员工。而公司对于一些直接影响业绩或生产的核心员工，可实行特别措施，例如发放红利或股票，让核心员工成为公司的一部分，得以分享成果。

总之，减薪的配套措施是着眼于企业的永续经营，强调奖励性，并设法满足核心人员的需求。最终目标是使员工能和公司站在同一角度思考问题，也是企业在经济环境持续低迷时的永续经营之道。

回复人：xuquan

减薪带来的负面影响是不可避免的，但要将这种负面的影响降到最低，在当初设计薪酬结构时就应该考虑到，加大非经常性收入的比例（即奖金），在企业危机出现的时候，减少非经常性收入的额度，并通过企业日常对薪酬制度的宣传，使员工自然接受企业停发奖金的行为。当危机出现时才考虑减薪方案，会使员工和企业之间增加不信任感，不是明智之举。

在非典时期，我们——HR经理，为了让员工安然渡过危机，对员工做了什么和计划做什么？大家都来谈谈。

回复人：冬瓜太狼

在非典横行的现在，我想员工每天最关心的就是哪里哪里又出现了非典？我会不会也受到影响？人心浮动，工作效率肯定会下降很多。HR要正视这一现状，要用比较积极的态度来应对，要想到员工的前面——力度伸，口罩，推迟上班下班，避开上下班高峰等，用实际的举措来帮助公司、员工度过难关。要给员工正确的心理辅导，如客观评价和引导员工对待SARS。如果很大地影响了公司业务，如旅游，宾馆，咨询服务等行业，HR就还要建议公司在此时期调整战略，做些平时可能没有时间来做的韬光养晦的事情。

回复人：dolia

任何一种社会环境下都有它可以被利用的一面，非典也是的。真正精明的商人看到的不是非典的恐怖，而是非典带来的机遇。对于HR Manager来说，这是团结人心的机会。中国有句俗话：可以同患难，不能同享福。为什么不利用一下呢？机会来了，你慌了么？

回复人：airplanefly

在这个物欲横流的时代，作为HR我们能做些什么呢？任何年代都有英雄，“非典”疯狂地传播着，我们既不能消灭它，又不能阻止它进一步扩散，把我们以前网罗的“千里马”稳住是我们的第一要务。可以试一试定期给他们检查身体。人文关怀在这个时刻会更好地体现我们存在的价值!

回复人：冬瓜太狼

现在有很多的拓展训练、体验式培训，“非典”是不是也是一个全社会的训练呢？这个时候的效果应该比任何训练都要好，关键是我们HR的训练师怎么把握和掌控！

回复人：andy

1．首先树立起战胜“非典”的坚定信心并将这种信心传递给每位员工。2。采取有力的防护措施，例如对办公室进行消毒，为员工发放防护用具，使员工安心工作，确保各项业务顺利进行。

回复人：caoxuejing

我们公司开始于近期实施EAP（员工援助计划），有关“非典”方面的支持是实施前的准备和序幕。开展的主要援助有制定“非典”防范措施，发放药品等防护用品以及电话慰问等。

回复人：精彩

我感觉楼上的发言中，关于“电话慰问”这个动作很值得借鉴，对员工心灵恐慌的安抚要远远大于外在物质的支援。

回复人：healthy1226

我最近一直在做这件事：每天核实出差人员情况，每个部门报告今天身体不舒服的员工情况，为他们联系体检，每天向公司领导报告公司一天的基本情况。至于消毒、发口罩、发药，都有专门的部门负责。

回复人：hevinlu

积极向员工宣传防治知识并给予在防治过程中的贴心支持，树立关心员工健康和安全的形象并付之以实际行动。必要时，应该为员工申请一些福利品，如口罩、预防类的药物等等。

回复人：joys

现在最关键的是要稳定军心。其实人还是挺脆弱的，何况现在这一病症的源头尚未彻查，人心不稳定是很自然的。这时候HR经理更应该正视这一现状，积极应对，正如hevinlu所说的要付诸实际行动。

回复人：chaos007

毕竟每天上下班，要在封闭的办公室里工作8小时以上，并且要在拥挤封闭的环境下呆上30分钟啊，尽管得病的几率小，但是员工心里总会有所担心，只要存在担心，工作效率不会有很大的提高。

据悉非典已经对第二季度很多企业的经营造成了较大的影响，很多企业已经停止了人员招聘，并酝酿一定程度的减员，您对此如何来看？

回复人：healthy1226

最好降薪，实在不行再裁员。

回复人：tanshu

衡量一下裁员和招聘培训的成本吧。

回复人：小稻子

企业“瘦身”，作法不同，但也可以做得很人性化，最重要的问题在于，沟通非常重要。 发生危机时，让所有人知道：不裁员就要关门。因此，公司决策一定要透明，有困难坦诚沟通，才能得到员工的理解。在台湾，有企业员工甚至会组织“自救会”，工会代表自动提出部分减薪，这时老板会顺水推舟，感谢工会和员工对公司的体谅，并承诺如果到年底危机过去，恢复正常生产，一定全额补发，甚至加倍奖励。当员工感觉到公司是一个大家庭，作为一分子，他们愿意为这个家作出牺牲。这样，裁员阻力也会降低到最小。

有的HR会建议老板这样做：裁员之前，给被裁员工提供必要的信息和训练，帮助他们获得应征工作的一些技能。甚至有老板主动与人才交流中心和就业辅导机构联系，把被裁员工名单提供给他们，拜托对方如果有机会请优先解决这些员工的工作。企业在困境中挣扎，还做了自己能为员工做的最大努力，面对此，员工还有什么话可说呢？

如今的管理思想与理论可谓“繁花似锦”，是繁荣？还是衰败？

管理是解决问题的，它能够解决自身的问题吗？

管理实践的实践表明，管理是越来越有效呢？还是越来越令人困惑？

如果现在发现管理的根本思想有误，那么，不革新思想而进行的任何策略和技术的操作，只是一种搔痒式的把戏！ 今天的管理思想，与其说是一种管理思想，还不如说是一种操作的技术。

管理的革命从何处开始？什么样的思想才算是管理的革命？

管理的理论，已经经历了近一个世纪的发展。从科学管理的诞生，到现代的综合管理学派，再到后来的管理“丛林”，管理学的发展可谓迅速而繁荣。

当我们真的有机会重读《科学管理原理》时，一定会吃惊地发现，泰勒当时所要解决的问题，至今还一直存在着。管理活动经历了几千年的历程，科学管理运动也已经进行了近百年，如今，管理理论的学派已经如同“丛林般茂盛”，管理中的新名词不断地涌现，自称是新理论的管理思想也层出不穷，“但是，使得那些认识到改进管理能带来巨大社会潜力的实践家和观察家相当烦恼的是，管理理论中各个学派的众多导致了一场混乱而带破坏性的丛林战。他们的主要兴趣似乎是创立出一个不同的（因而是‘独创性的’）管理学派。”我们所看到的管理结果，却不那么令人满意。管理所一直追求的目标，是人们的自觉性、责任心和主动性的形成。可是，管理似乎没有达成这样的目标，相反，物质生活不断提高的人们却对管理中的各种刺激越来越麻木。管理，自己已经进入了一个怪圈：用于刺激人们积极性的投入越来越大，所产生的激励效果却越来越差。

管理已经到了一个该问一问自己怎么办的时候了！

"今天，我们面临一个转变的时代——一切都在变，许多我们以前不敢想象的、不以为然的事情，现在都一一实现了。"2 迈克尔哈默和詹姆斯。钱皮在1993年合著的《再造公司》一书的导论第一段就开宗明义，吹响了向巨人挑战的号角:"一整套两个多世纪之前拟定的原则在19世纪后20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起到了塑造定型的作用。我们说，现在应该淘汰那些原则，另订一套新的了。"3"美国一家著名咨询公司曾对公司消亡作过研究，结论是：现代公司的平均寿命只有40年，比人家的自然寿命要短，因为经营管理落伍！”4 可是，"经理们越来越感到，以前曾经灵验的办法，现在时灵时不灵，有些办法根本不再奏效。"5

一、管理溯源与演变

“研究过去有助于更合理和更有条理地了解现在。不了解历史，个人只能依靠自己的优先经验作为思考和行动的依据。”6“人的行为是过去和现在的文化力量的产物，管理学也是过去和现在的经济、社会和政治力量的一种产物”。7“人类一直面临着比较严峻的环境，这个环境的特点是粮食供应紧张、住房不足，以及缺乏用来满足人的多方面需求的其它资源。”8人类的管理活动是从人类所面临的生活资源不足和匮乏的环境中开始的，当时，人类社会所面临的主要矛盾是人与自然的矛盾，是生存的需求与资源不足的矛盾，因此，人类必须集中起自己的力量来与自然进行搏斗，在这场搏斗中，人人都是战士，都在这一过程中首先是劳动的工具，最终才是享用者。

管理，是伴随着人类的群体活动而产生的。在人类活动的初期，几个重要的变量决定了管理的出现： 一是自然界强大的力量与人类个体的渺小形成了一对矛盾，这迫使人们必须集体行动才能在与自然的对抗中获得生存的基本条件。而人类个体的“自主性”决定了必须通过一种对个体的约束机制来完成这一目标。于是，达成集体的契约就成了一种必然。人类群体在履行这个契约的过程中需要委托监督人，于是，最原始的管理产生了。

二是人类家庭的诞生和家庭活动的特点，使得家庭成员中年龄较大、经验较丰富的成员成为许多活动的组织者，这也是原始管理者的基本形态。

三是随着各种组织的建立，宗教的、军队的、王朝的，等等。组织的建立，加大了人与人之间差异性所带来的冲突。于是，更加强有力的控制手段也随之诞生：精神的、物质的和强制性的。管理，在此时已经几乎成了奴役人的同义词。

四是随着工业革命的发展，人在组织中的重要性越来越让位于机器，渐渐地，人成了机器的“助手”。

五是近代的发展，一方面人性的自然需求不断地在对管理进行反弹，另一方面管理的技术发展越来越精细。渐渐地，管理变成了控制人的一种“艺术”。而那属于技术范畴的计算和模型，也加入到管理混乱的队伍中，找到了自己的一席之地。

二、管理的异化

“自从进入文明时代以来，财富的增长是如此巨大，它的形式是如此地繁多，它的用途是如此广泛，为了所有者的利益而对他进行的管理又是如此巧妙，以致这种财富对于人民来说变成了一种无法控制的力量。人类的智慧在自己的创造物面前感到迷惘而不知所措了。”9 科学管理、行为科学、目标管理、虚拟组织、价值链等等，这一切看起来似乎还将五强趋近地变化下去的所谓的管理理论与思想方法，无非是在解决这样一个核心的问题——企业如何具有实现目标的动力和以效率的方式达到目标。那么，企业的目标是什么？企业又如何具有实现目标的动力？看起来这是两个问题，实际上是一个问题，这就是企业的目标是为了人的发展——满足企业中和社会中人的生存与发展的需要，而发展的动力来源也恰恰在于此。那么，看来，只要回到这样一个原点上来思考问题，管理发展就可以最大限度地避免偏差和形式化的倾向。 管理解决了这些问题吗？客观地说，应该是一直在努力解决，但解决得并不好，在试图解决这些问题的同时也制造了一些相应的问题——“管理源问题”。在技术方面，随着技术的发展给管理提供了越来越多的提高效率的机会，但是在完成企业所追求的目标方面，人与人之间的关系也在重新进行组合。技术确实在帮助管理解决许多问题，技术在提高了劳动生产率的同时确实缓解了企业各利益主体的矛盾，但是，管理自身的定位也在悄悄地发生变化——管理中人们之间的关系的变化。说到底，技术在帮管理的忙，而管理中关于人的认识的局限性和由此所确定的管理思想与方法的不完善，却在阻碍着管理的进步。我们这么说，并不是对管理进行不通人情地和脱离实际的责难，而是要首先对管理的发展和所发挥的作用多增加一份清醒，用一种较为冷静的眼光来分析管理发展中的经验和教训。

“不错，我们也随时在注意利润的下限，但我们绝不为了这点而牺牲‘爱人’原则。对我而言，P和L的意义并不只是利润（Profit）和损失（Loss），他们同时也代表着‘人’（People）和‘爱’（Love）。”《圣经.马太福音》记载的一句话“你愿意他人如何待你，你就应该如何待人”应是“管理的黄金准则”。10孔子说：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”孟子说：“人皆可以为尧舜”。

管理就是解放生产力，提高劳动生产率，促进人的发展和提高人的尊严。仅有解放生产力是不够的，在某个阶段可能表现为现象上的解放也许是一种更加严酷的压榨。管理中狭隘的人道主义，实际上是对人性反抗的一种暂时的屈服，并非彻底的改变，这样的一种暂时的改变也许是禁锢人性解放的一根无形的、看起来温柔了一些的枷锁。

管理在探索什么？是控制人的技术还是促进人发展的思想？是对人性的真正的解放还是换成了另外一种温柔的禁锢？是文字术语的游戏还是思想的革命？我们时常为一个新名词的诞生而欢呼雀跃，却忽略了这是一场也许是无意中形成的骗局？

泰勒的真实思想并没有被当时短见的管理者完全地理解和付诸行动。但是，心理的革命为行为科学的诞生播下了种子。泰勒的实际贡献是：用技术解放了生产力，用思想为行为科学的诞生提前放起了“喜炮”。而行为科学也只是把人性的最表层展示了出来，并没有把“解放生产力与促进人的发展”两个目标同时实现。后来，人们所做的努力只是忽而在技术出现突破时，为技术欢呼，同时又为技术的地位提高与人的发展可能受到的忽视而担忧；忽而又在人性受到新的压抑时再为人呐喊一次。但却没有解决这样一个根本性问题:是什么导致了管理两目标的“分裂症”可以说，管理的革命曾经有机会出现过，但是，稚嫩的幼苗遇到了干旱的土地，它最终还是没有能够突破坚硬的土地。

管理的手段与目的一直处于一种分裂的境地——那被称为手段的时而却成为目的，而那真正是目的的却常常沦为标榜人性未眠的“遮羞布”。如今，我们必须在手段与目的的统一中找寻管理的出路和真正的管理革命。这就是管理主体论的诞生--把人作为目的，让人成为自己的手段而不是别人的。在每一个人身上实现目标的主客体的统一。只有这样，才能实现管理的双重目的——解放潜藏在人自身内部的生产力，同时促进人的发展。这是管理思想中成本最低、曲折最少——在经历了许多曲折之后——的一种管理的新理性。

三、 管理的革命：精神管理

“社会的物质生产力发展到一定阶段，便同它们一直在其中活动的现存生产关系或财产关系（这只是生产关系的法律用语）发生矛盾。于是这些关系便由生产力的发展形式变成生产力的桎梏。那时社会革命的时代就到来了。”11管理革命则意味着要推翻过去的根本理念和方法论，从管理产生的本源上思考管理的本质、管理产生以来的功绩与过失。管理思想的革命意味着，从管理的目的到管理的方法进行一次彻底的再思考。

“人类不仅是智人，而且也是创造者，是制造者，也是有所作为的人；他们是积极的，而不是被动的，是有创造力的，而不是无所事事的；他们想改善自己和人类生活的要求是无止境的。”12这说明，在决定人的行为走向中，人的主体性是至关重要的。正如学者们所说的：“主体性是人之为人的最宝贵特征，正如自由也是最宝贵的特征。因为主体性不是别的，正是自由的表现，而自由来自主体性。人是有自我意识的实践主体、认识主体、道德主体和价值主体，也是有自我意识的自由主体。”13马克思批评包括费尔巴哈在内的所有旧唯物主义者，对事物、现实、感性只从客体的或者直观的形式去理解。“这个世界不过表现为不断消失又不断重新产生的人类劳动的客体化。任何物上持久的财富都只是这个社会劳动的转瞬即逝的物化，是生产过程的结晶。”14“人不是在某一种特定规定性上再生产自己，而是生产出他的全面性；不是力求停留在已经形成的东西上，而是处在变易的绝对运动之中。”15“在任何情况下，个人总是‘从自己出发的’，但由于从他们彼此不需要互相联系这个意义上来说他们不是唯一的，由于他们的需要即他们的本性，以及他们求得满足的方式，把他们联系起来（两性关系、交换、分工），所以他们必须要发生相互关系。但由于他们相互之间不是作为纯粹的我，而是作为处在生产和需要的一定发展阶段上的个人而发生交往的，同时由于这种交往又决定着生产和需要，所以正是个人相互间的这种私人的个人的关系、他们作为个人的相互关系，创立了——并且每天都在重新创立着——现存的关系。他们以他们曾是的样子而互相交往的，他们是如他们曾是的样子而‘从自己’出发的，至于他们曾有什么样的‘人生观，则是无所谓的。”16 通过对管理本源的追溯，我们已经可以很容易地了解到：管理，就是人们与生俱来的一种对自我的责任。组织的管理实质上是一种集体的委托，被委托人所承担的实质上是一种对委托人的一种服务。

管理中所面对的行为，实际上是由每个人内在的精神系统控制的，任何外部的刺激（一直被错误地称之为激励的）都只能通过人的精神系统进行意义的识别和赋予——这就是人的主体性的根本所在。宗教组织，没有运用现代的科学管理，但它却以一种特殊的力量——精神的力量把人们引向了神圣。在这个方面，科学管理一直没有达到这样的一个目标，而这又恰恰是精神管理的基本宗旨。 再科学的管理也不能依靠少数人对多数人的监督和控制来实现管理的目标，这就是管理必须面对的一个事实。组织的管理，只能、也必须建立在组织中个人自我管理能力的基础上，并在扮演促进者角色的过程中，帮助传统意义上的“被管理者”不断迫近自我管理的理想状态。而在这样的管理模式下所留下的空间里，被委托人——管理者，就扮演补救者的角色。由此，“管理者”的角色将是帮助委托人们实现对自身的管理，从而真正从根本上实现管理的目标。而要做到这一点，管理就必须让每个人做自己的主人，让每个人成为自己的精神主宰，自己为自己的行为负责。

在按照管理的本源对管理进行了重新界定之后，管理中权力的意义也就发生了变化：首先，管理中的权力不再是对他人的一种支配权，而应该是一种服务的责任。管理者的日常工作主要是指导、帮助委托人们进行更加有效的工作，掌握更加娴熟的技术，把握自我的责任，建立起个人利益与集体利益的协调机制。 著名管理思想大师德鲁克倡导“权威非人格化思想”：“管理人员应该由所要达到的目标、而不是由他的上级来指挥和控制。”17要用“目标管理”来代替“驱使管理”，用“自我控制”来代替“上级控制”。“可以做到这点的唯一原则是目标管理和自我控制((它把自外部的控制代之以更严格的、更精确的并更有效的内部的控制。它激励管理人员进行活动，但并不是由于有什么人告诉他去做什么事情((而是由于他的工作的目标要求他那样做。”18 “精神管理”思想，恰恰就是在前人研究的基础上，在现实问题的挑战面前，对管理思想进行了彻底的反思，倡导还原人的主体性，帮助人们成为自己精神的主人，建立起健康的精神体系，在组织的帮助下，去实现自我管理、自我提升、自我实现的目标。 科学管理学派的奠基人泰勒早在上个世纪初就在其《科学管理原理》的著作中指出，管理的进步在于实现两个革命。如今，我们能够看到的是，技术的革命飞速发展，而心理的革命却迟迟没有完成。劳资双方的对立依然存在，管理所一直追求的责任、主动和自觉并没有变成许多人的行动。

当我们研究宗教时发现，管理应该感到惭愧。因为，一直号称是科学（人们一直相信科学的力量）的管理，却在运用了许多企业资源（如金钱、福利、培训、感情关心等等）之后，没有获得它所期望那种调动积极性的结果。相反，这些手段的效力却在随着人们生活的不断改善而不断地降低。而那一直被科学所贬斥的宗教，却静悄悄地实现了管理的目标：自律、自觉和秩序。 通过对管理思想的回顾与分析，我们有了一个重要的发现：人的行为受人的精神支配，任何外界的刺激（即使是那些一直被管理者们称之为激励的因素，充其量也只能叫做刺激）对人的行为的决定作用，必须经过每个人各不相同的“精神体系”来进行意义的确定，并把这种意义转变成决定行动的内在力量。 人是主体，而不是可以操纵的机器。每个人应该成为管理的主体而不仅仅是对象。每个人应该成为自我管理的主体，而不是被管理的对象。而传统意义上的管理，只能是帮助人们实现自我管理的帮助者、服务者，而传统意义上的上下级关系将转变为自我管理的伙伴关系。 精神管理理论，对现有的管理思想进行了一次质的创新。管理的理论，只有符合人的规律才会得到规律的酬偿。只有用符合人性的管理理论，再加上已经得到很好发展的管理技术，管理才能达到管理的目的。这是管理的唯一出路。 “总有一天，人类的理智一定会强健到能够支配这些财富，一定会规定国家对他所保护的财产的关系，以及所有者权利的范围。管理上的民主，社会中的博爱，权利的平等，普及的教育，将揭开社会的下一个更高的阶段，经验、理智和科学正在不断向这个阶段努力。这将是古代氏族的自由、平等和博爱的复活，但却是更高级形式上的复活。”19

1. 孙耀君：《管理学名著选读》，中国对外翻译出版公司，1988年，第365页。“管理理论的丛林”——哈罗德.孔茨著

2. [美]詹姆斯.帕拉斯克：《企业革命》，远流出版公司，1992年。

3. 徐渊：《公司再造》，上海译文出版社，1997年，第1页。

4. 同前，第2页。

5. 同上，第19页。

6. [美]丹尼尔.雷恩：《管理思想的演变》中国社会科学出版社，1992年版，第2页。

7. 同上，第4页。

8. 同上，第8页。

9. 《马克思恩格斯选集》，第四卷，第174页。

10. 玛丽凯：《掌握人性的管理》，中国工人出版社，1992，第3页。

11.《马克思恩格斯选集》，第2卷，第82——83页。

12.[美]丹尼尔.雷恩：《管理思想的演变》中国社会科学出版社，1992年版，第10页。

13.陈刚著，《人的哲学》，南京大学出版社，1992年，第41页。

14.《马克思恩格斯全集》，第26卷Ⅱ，第473页。

15.《马克思恩格斯全集》，第46卷（上），第486页。

16.《德意志意识形态》，第504——505页。

17.德鲁克：《管理实践》，纽约，哈铂-罗出版公司，1954年，第8页。

18.同上，第136页。

19.《马克思恩格斯选集》，第四卷，第174——175页。

“企业以人为本”，人才的重要性无需赘述，企业在不断招聘引进新人的同时，却不可避免地面临着人才流失的头痛问题。据分析，一个员工离职以后，企业从找新人到顺利上手——不仅包括招聘的费用，还包括因为老员工离开公司而失去的关系，新员工在学习阶段的低效率，以及培训费用和同事指导他们所花费的时间——新旧交替的成本可以高达离职员工薪水的1.5—2.5倍，核心人才的替换成本则更大。此外，企业还要承担因核心人才流失可能给企业带来的技术泄密等项损失。正因为如此，留住优秀人才的用人之道就成为有作为的企业、有远见的企业家以及人力资源管理者孜孜以求的管理密笈。本文拟针对这一管理上的难点谈一谈自己的一孔之见，以期起到抛砖引玉的效果，引起大家的对着一显性问题共鸣。

一、留人的源头

留住人才的前提是招聘“合适”的员工。我认为招聘的关键是“在合适的时间将合适的人放在合适的位子上”，如果应聘者的条件低于空缺岗位需求，无疑他是不合适的；但如果应聘者的资历才能高于岗位需求，很容易使面试者感觉良好，认为我招的人既然已超过了要人标准，肯定会发挥出超常的能量，殊不知这时就埋下了隐患。所以，招聘到合适的人就成为留住员工的第一步。 很多公司的经验也表明，雇佣什么样的人对能否留住人有着重大的关系。匆匆忙忙地抓一个掌握公司所需技术的人来，而他可能六个月不到就离职。美国家庭存储公司（Home Depot）的首席行政执行官米尔纳（Milner）发现最好是花一些时间去确定一个应聘者是否可能留下来。“改变我们的招聘政策是关键。”当米尔纳说起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就时说，“从前，我们没有做出好的雇佣决定。”过去，Home Depot公司在雇佣人才的时候，并不强调他们要长时间地呆在同一公司的意愿如何，或者能否适应公司文化，结果导致团队的紧张。现在该公司做许多面试和测验来甄选求职者。“我们不希望雇佣那些老想跳槽的人，即使他是很有才华的人才。”米尔纳说。

二、对人才实施创新性管理

1.事业留人

在所有的留人之道中我认为这是最核心的一招，也是最难实现的一招。红石公司的老总潘石屹认为：好的企业应该是既出好产品又出好人才。留住人才的关键，是给人才一个可以施展才能的舞台，其次才是利益驱动。而能给人才巨大的发展空间的企业肯定自身的发展势头良好。

（1） 企业发展留人突出表现在企业制定有明确的发展战略目标并使员工切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标息息相关，他们的工作很有意义。 内蒙古鄂尔多斯羊绒集团就是通过制定正确的定业发展战略而激励全体员工努力工作、不停顿地推进企业改革的。从1980年建厂到1998年，公司每年都有一项重要的改革出台。这使不少员工感到企业的发展前景乐观，很有奔头，因此不轻易跳槽。

（2）让员工做有意义的参与 对企业存亡负有责任的员工并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。事实上，提高员工满意度的一个关键在于让其做有意义的参与。 但在许多公司中，员工参与方案普遍存在的问题是华而不实，缺乏真正使团队成员参与到决策活动中去的机制，也很少或根本不考虑对员工观念随后所产生的影响。因此，员工参与方案成功的关键在于“有意义”三个字。 大西洋航空公司管理方采取“GITS”（“成长与改进团队”英文首位字母的缩写）作为提高员工主人翁精神的建设性方法。GITS的成员一个个都变成了活动的主人：他们检查自己所推荐的变革并确定其是否得到有效的落实。这样，就完成了从诊断角色向一个更具领导色彩的角色的转变，从而使员工能更积极地投入并对业绩的改进负有责任。 当Bayer公司于1994年底收购Myerstown工厂时，则通过与该厂员工进行咨商，意识到什么是员工所认为的当前公司所面临的最紧要问题。员工由于对90年代初期公司的裁员政策不满而冷嘲热讽。管理方认识到让员工投入到变革活动中去是克服嘲讽和实施变革的关键。Bayer使员工参与的方法包括两个步骤：首先召开交互式大群体会议和成立热点小组以收集全体员工有广泛代表性的信息，然后，召集由更小的员工群体参加的追踪会议。每位员工都有参与的机会。由于活动并不是在走过场，在讨论的基础上，公司内部就如何改进绩效展开对话，员工也为自己设定了在刺激性的薪酬方案中的绩效目标，因而改革得以稳步推进。

（3）让员工做老板 同传统企业相比，IT企业的一个突出的特点是员工队伍年轻，知识层次高。这决定了他们创造欲望高，喜欢挑战权威和传统，而且创造能力也强。因此，他们最崇拜的是“做自己的老板”，而这也正是很多员工辞职的原因。适应这一点，“给他们做自己老板的机会”就成为IT企业网住人才的十分关键的一招。实现这一点的有效方式是团队工作。在团队工作的方式下，七八个人围绕一个工作目标组成一个工作团队（最大的工作团队一般也不超过二三十人）。这个团队拥有广泛的权力，他们可以计划自己的工作，自己制定工作分配方案，自己选择新的成员，自己制定预算，自己购买原材料等。也正是因为他们有着广泛的自主权利，因而也就有着更大的责任心，更大的成就感，更小的离职意愿。“公司原来更像是独裁政体，”联邦默高公司（Federal-Mogul）的首席行政执行官丹尼斯.考姆勒（Dennis Gormley）说，“现在，领导人更像一台发动机。我们公司的权力层级结构要比原来简化多了。我们的员工可以自己做出决定而不必看上层的脸色行事......这是我们的员工愿意留下来的一个原因。允许他们参与公司业务的决策使他们感到自己是组织的有价值的一部分——事实也正是如此。”

（4）“特殊任务”留人 美国哈尼根公司为了留住能干的员工，实施员工结构图模式，搞满意坐标：一条轴线反应管理人员对工作的满意程度，另一条轴线反映他们对公司满意的程度、离开公司的可能性。两个轴的坐标到了交叉点后，公司就要采取刺激措施，帮助员工渡过跳槽的危险期。为此，对一些有晋升希望的员工，在一时没有职位空缺的情况下，让员工担任需要几个月才能完成的特殊任务。公司总裁坦言：因为员工在一项引人瞩目的工作中突然离去会感到内疚；这还可以使公司有几个月的喘息时间，找到员工的晋升机会。

2.制度留人

如果一个公司能够制定一系列高效的管理制度，为员工的晋升和发展提供良好的机制和平台，是留人之道中最现实的一招。

(1)职业发展留人 就是企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。据了解，日本和欧美的一些企业在这方面做得较好。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验。无独有偶，日本日东电工株式会社也实行一般职称系列、综合职称系列和职称体系并行不悖的三线型人事管理制度，员工分属三个不同的职称系列，一般职称系列职务晋升较慢，实行年功制；综合职称系列职务晋升较快，实行功绩制。职称体系分管理职称、专业技术职称、专任职称三个分支。新进企业员工多归入一般职称系列，当升至一般职称系列的最高级别之后，有的员工则可转入综合职称系列。当升至综合职称系列的最高级别之后，有的员工还可转入职称体系。与此同时，日东电工还实行“三工”管理制，将员工分为“一般职工”、“责任职工”和“上级职工”三类，一般职工对应一般职称系列，“责任职工”对应综合职称系列，“上级职工”对应职称体系中的管理职称、专业技术职称或专任职称。这使不少员工感到个人的职业发展前景乐观，不会轻易跳槽。

（2）激励制度留人 慧聪公司 1992年建立时仅有资金14．8万元，现在市值十几亿元，员工从五六十人发展到3000人，在全国设立了45家分公司。慧聪的发展靠管理的进步，靠激励制度留住了大量人才。 慧聪创业之初，规定老板占50%的股份，合伙人股份占205多，剩余的股份留给员工作为奖励。还规定董事每年的分红不能超过红利总额的30%，70%给员工，而任何一个董事的分红不得超过红利总额的10%。1997年，公司进行了第一次股份制改造，公司按照净资产20万元对北京慧聪80名主管以上的管理干部进行配股，买一送二。红利部分的50%属于劳动分红，跟董事没有关系，剩下的50%是董事分红，属于资本分红。即使是资本分红，任何人不得超过红利总额的10%。采用劳动股份制这种激励机制后，员工成为企业的股东之一，如离开公司就要交回股权，谁舍得这已经到嘴的肥肉呢？

（3）“职业适应”留人 就业市场虽然紧张，但才华横溢、富于进取的人才仍是众家企业抢手的香饽饽。国外的大公司普遍认为，最难留住的人才是中层管理人员，特别是在公司任职3-8年的管理人员。他们熟悉公司的经营之道，但获得奖励和提升的机会少。留人要留心，公司对招聘来的员工，制定职业适应制度，让员工一进公司就了解各部门不同的工作职责，一旦你想离开公司，可以先在公司内部找发展机会，找适合自己的工作。 美孚石油公司注意发挥不同层次员工的能力，提前给他们晋升机会、安排不同工作。通过层层筛选管理人员，以发现培养公司新的领导人，并让新人轮流到各个职能部门工作。为了让他们适应职业，还为每位新人配备一位发展联络人，由一位不是其老板的经理担任。

（4）公平竞争机制留人 即在企业内部建立健全各种必要的规章制度，努力促进公平竞争，使优秀人才脱颖而出。为了促进公平竞争，青岛海尔集团员工中实行“赛马”制，让每个员工都有工作动力和压力，在“赛马”过程中增长才干，经受锻炼。为达此目的，海尔在充分调查研究的基础上制定了15种“赛马”规则，作为考核人、评价人。使用人、奖励人的主要依据。由于企业有明确的“赛马”规则，健全了能者上、平者让、庸者下的公平竞争机制，自然就能留住尖子人才。

（5）建立合理化建议制度 在瓦拉西斯传播公司(Valassis Communications)，每一个员工都感觉是公司的一部分，生产主管罗宾.马克特(Robyn Marcotte)说：“这种气氛使瓦拉西斯传播公司的离职率保持在很低的水平上。瓦拉西斯传播公司在1998年登上了全美国最适宜工作的100家公司的光荣榜。而完全开放的合理化建议政策是公司取得这样的成就的关键。”已经在瓦拉西斯传播公司工作了8年的马克特说，“实现这一点的关键是每一个人都非常自由而方便地提出他有关公司改革的建议，这对帮助公司成长是很有帮助的。” 1996年，马克特因为提出了一项以更加节约成本的方式应对印刷质量问题的建议而收到了瓦拉西斯传播公司的本年度百万美元思想奖。而这项建议已经为瓦拉西斯传播公司增加了100万美元的额外收入。“我感觉真的好极了，公司对我有着足够的信心，他们听取我的建议并将它付诸实施。”马克特说。

（6）制定明晰的绩效目标 没有明确的、可测量的绩效目标，对企业的认同与投入对员工的忠诚和绩效的影响将微乎其微。要想使员工的忠诚与绩效之间的联系看得见、摸得着，就必须让员工理解目标并定期进行考核。 正是因为牢记这一点，Bayer公司的员工与管理方共同开发出了绩效记分板。记分板包含了对整个企业进行测评的一整套办法，反映了员工确实能够施加影响的五个方面。由于记分板直观地反映出五个方面在各个时期的变化，因此员工能够明白他们自己的绩效是如何影响这些变化的以及这些变化又是如何对整个公司的业绩产生影响的。

3.企业文化留人

（1）建立独特的企业文化 “适宜工作的公司有很多，”咨询专家包诺克(Ray Baumruk)说，“但是最好的公司是别具一格的组织。就像在市场上的商标一样，它传达给我们的信息必须是：我们代表了其他人没有代表的东西，我们是特别的，我们是珍贵的。”来自硅谷的咨询专家乔治.贝利(George Bailey)进一步补充说：“这些人并不想象零件一样被插入某一台机器。他们希望有机会在他们的位置上创新，希望在能够完全控制的环境中工作。” 为了提升士气，批评和表扬都是必需的。但是，在最适宜工作的100家公司，提升士气所常用的方法是表扬。“在这些公司中，有一种庆祝的氛围。”参与这100家公司评定工作的默斯科唯茨(Moskowitz)说。例如，大平原公司(Great Plains)每年举行一次表彰会来表彰员工所取得的成就。赞许文化在西诺乌斯金融公司(Synovus Financial)是如此盛行，以致于公司要将它耗费上亿美元的办公大楼的砖土镌刻上所有员工的名字。当一个小组副总裁贝克尔.鲁姆(Becky Rume)回忆起当年她教区的一位教友介绍她加入公司的时候仍然感慨万千。当她进来的时候，其他副总裁们跑上前来和她握手，并说：“欢迎你来到家里。”如果员工把公司当作他的家，谁会轻易离去呢？

（2）培育员工对企业的认同 妨碍员工业绩提高的一个因素是在一线员工中缺乏关于企业的真正的和有意义的信息。大多数的公司并未将信息共享放在一个优先地位。结果，许多一线员工对公司究竟取得什么样的收益，自己如何能为公司做出更大的贡献等只有一个笼统而模糊的概念。而只有让员工更多地了解企业的运营状况、公司的理念，让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解才能有效地达到“双赢”。

（3）切实提高员工对工作的安全感 由于经济的全球一体化和商业竞争的日趋激烈，有保障的工作已逐渐成为了陈年旧事，但这并不意味着员工就不需要工作安全感。工作安全感只是意味着：如果员工正确地完成他的工作并帮助他所在的企业取得成功，那么这个成功将有助于他保住自己的饭碗或提高他发现另一个工作机会的机率，并且这还会反映到其薪酬的增长上。 例如，Aristokraft公司鼓励主管提高他们的教导技能，因为这将有助于他们辅导员工取得更好的业绩，从而提高全体人员的安全感。 Bayer公司的管理方则通过坦诚的沟通向员工解释公司的策略并对员工的关心做出回应。即使管理方在面对他们自身也不知道答案的某些问题时，他们也会直言相告。现在，主管每月都会得到关于绩效测评指标的反馈报告并与员工共享这些信息。这种沟通提高了员工的工作安全感，因为他们知道管理方并不是在刻意隐瞒某些可能的坏消息。 一旦人们的基本需要得到了满足，钱就不再能发挥人们通常所想象的那样大的激励作用。对大多数人而言，像尊严以及“你所做的事情是值得的”这样的感觉更远比金钱重要。因此，忠诚不是你能用钱所能买到的。要知道，忠诚是靠时间来培养的。

4.员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案

要想使员工对组织具有较高的承诺和卓越的绩效表现，最后一项条件就是提供一个极具竞争力的和刺激性的一揽子奖励方案。总之，只有那些对员工的忠诚和业绩给予高度关注的企业才能在竞争中长期处于一种优势地位。事实上，留住了员工的心也就留住了企业的命根。

（1）高薪留人 企业高薪包括奖金和各类津贴等，高薪留人掌握的水准是，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部，适当拉开薪资分配的差距。 据了解，深圳华为集团通过高薪留住了不少通讯行业的优秀人才，所需人才一旦被聘用，就会享受优于外资企业在华招聘提供的薪资待遇。深圳三九集团在内部分配中亦较好地体现了优质优价的用才原则，同一职务系列最低工资与最高工资比为1：18，吸引了大批尖子人才。

（2）福利留人 职业年金计划 职业年金计划又称为企业补充养老保险计划，指的是由企业自己建立起来的只向本企业员工提供退休津贴的养老保险计划。实行职业年金计划最大的优点在于它不像工资那样是即期支付的，而是必须要等到员工退休以后才能够领取；而且它一般对工龄长的员工特别照顾，而那些工作没几年就离开公司的人则无权领取这一养老金。同“优先认股权”相比，它要“真实”得多：因为这一项资金是独立于公司业务——即使公司破产了，员工仍然可以领到养老金。所以，职业年金计划对留住员工具有不可替代的作用。 美国A.G.爱德华兹公司是位于圣路易斯的一家经纪人公司。公司参加了401（k）计划（美国主要的一项职业年金计划），每年从利润中额外拿出相当于工资3%的资金投保。这个一共有15000名员工左右的公司，至少有3500名员工的养老金帐户中有着10万多美元的存款，接近200人超过了100万美元。这给公司带来了很好的回报：在《财富》杂志所确定的1998年度美国最适宜工作的100家公司中，A.G.爱德华兹公司名列第18位，自愿流失率仅为14%。

沉淀福利制度 山东海信集团实行年薪沉淀制度，对优秀人才起到了较好的凝聚作用。海信集团规定，根据子公司和分公司的规模大小、承担的责任轻重给其经理定级，年薪从15万到50万不等。经理的年薪要分成四块，当年只能拿走30%的现金，其余70%沉淀下来，五年之后兑付。如果有人干一两年就走，他的沉淀工资是拿不走的。

培训——最好的福利 从1997年开始，美国《财富》杂志每年都要确定美国本年度最适宜工作的100家企业，这些企业在留住员工方面都做得很好。1999年度美国最适宜工作的100家企业中，流动率最低的仅有4%，软件业平均为17%，这在美国是非常低的。他们的做法值得我们借鉴。他们当中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。这100家公司当年平均为每一个员工提供了43小时的培训——几乎比上年整整多了一天。有的公司已经在他们的招聘广告中炫耀自己慷慨的培训项目。

在爱德华.琼斯（Edward Jones）公司，新的经纪人都要参加一个人均花费5万至7万美元的为期17周的课程和讨论（费用完全由公司承担）。“我们认为培训是非常值得的一种投资，”圣路易斯市分公司的负责人丹.惕姆（Dan Timm）说，“如果我们没有将员工装备好，我们就没有为公司服务好。”在许多公司，员工都认为教育和培训是公司为他们提供的最好的福利，因为，他们知道教育和培训是提升——无论是在本公司还是在其他公司——的前提，密苏里州技术中心是专门向政府员工提供从JAVA语言到大型技术培训的机构。在一年的时间里，已经有50个班、1800名学生毕业。中心主管说：“培训是高于金钱的留住员工的激励措施。”

“超弹性工作时间” 据报道，美国不少高科技企业为了留住来之不易的尖子人才，甚至打出了“超弹性工作时间”的新招。在美国硅谷的一家网络终端公司，有位绰号叫“快乐工程师”的年轻人乔治。5年前，他于斯坦福大学毕业前夕曾想得到一份既能赚大钱、又不耽误自己白天打高尔夫球的工作。该网络终端公司了解到他的这一就业愿望之后当即满足了他的要求。乔治到该公司就职后，每天早晨10点左右起床，11点跑步，午饭后稍事休息即去打球，直到深夜他才开始工作，但工作效率和质量极高。

三、为离去的人系黄手帕

记得有一部电影中描写女主人公每天在树上系一条黄手帕，等待从监狱里释放的男主人公的归来。结果，男主人公真的回来了。IT企业也要向这位女主人公学习。因为即使最好的办法有时也会失败，关键人物仍会离开公司。但挽留人才的努力却不应该到此结束。 斯普林特公司(Sprint)和恩霍伊泽.布希公司(Anheuser Busch)等准备在员工跳槽6个月以后打电话给他们，请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。另外一些公司则以亲切关心为借口（“嗨，新工作怎么样？”），尽力争取跳了槽的人回到公司。对很多人来说，公司在第一次雇用他们时也许没有发现他们真正的价值所在，也没能达到挽留的目的，但在第二次，你就可能发现金矿。

四、后记

留住人才政策的目的应该是确定忠心耿耿的员工，在对劳资双方都有利的时期内尽可能留住他们。就员工忠心而言，是对老板、对工作班子和一项事业的忠诚，这与过去忠于建筑物上的名字或某个品牌不同。因此，任何留住人才的战略都必须由各位经理来执行，而不仅仅是依靠人力资源部门。 许多公司发现，向员工承诺吸引他们的更好的其它条件确实很困难。这些条件包括对工作的满意程度，集体归属感，处理好工作与生活之间关系的能力，以及个人发展的机会。联信公司人力资源部经理丹尼斯说：“留住人才的艺术和经验告诉我们，这些东西虽然抽象而且难以捉摸，但却是非常重要的。”因此，虽然一些留住人才的计划主要包括增加奖金和公司提供后勤服务，以及使生活更加舒适的特殊待遇，但更加重要的战略则是以发展计划为核心。由于留住人才的战略仍然处于初期阶段，专家和顾问们在人力资源以外寻找灵丹妙药就不足为奇了。 当然，我们不能想当然地认为员工愿意向管理层倾诉自己的愿望和担心。正是由于这个原因，有些企业雇用了现场职业顾问。这样做的目的是向员工提供能够给予各种建议的顾问。当你和老板意见不一致的时候，职业顾问就像你的长兄一样，能公正、诚恳和理智地发表评论，而且这些谈话都是保密的。 “他山之石可以攻玉”，这些国内外著名企业的处心积虑的留人之道给我们带来了很多的启迪，愿我们将这些启迪不仅仅保存在头脑中，而是将其消化吸收灵活运用到实践中去。

以色列一名叫利维森的企业主笃信笔迹分析，每个到他金属厂求职的人都要接受笔迹测验。有一次，他聘请了一个私人司机，但却不敢使唤，因为他信任的笔迹分析专家正在放假。待笔迹分析专家回来后，利维森立即把司机的笔迹交给他看。分析的结果是，此人必须马上解雇，因为他办事的性格趋向鲁莽。一星期后，这个被解雇的司机果然在一宗交通事故中身亡。

随着笔迹分析越来越多地为人们所了解和重视，这项已为国外一些国家所广泛使用的笔迹分析技术在我国的人才招聘中，也开始得到的认同和应用。

笔迹分析的基本内容主要包括以下七个方面：

书面整洁情况：书面干净整洁者，书写者举止高雅，穿着较讲究，性喜干净整齐，较注重自己的仪表和形象，并多有较强的自尊心和荣誉感。如书面有多处涂抹现象，说明书写者可能有着穿着随便，不修边幅，不拘小节等性格特征。

字体大小情况：字体大，不受格线的限制，说明书写者性格趋于外向，待人热情，兴趣广泛、思维开阔，做事有大刀阔斧之风，但多有不拘小节，缺乏耐心，不够精益求精等不足。字体小，性格偏于内向，有良好的专注力和自控力，做事耐心、谨慎，看问题比较透彻，但心胸不够开阔，遇事想不开。字体大小不一，说明书写者随机应变能力较强，处事灵活，但缺乏自制力。

字体结构情况：结构严谨，书写者有较强的逻辑思维能力，性格笃实，思虑周全，办事认真谨慎，责任心强，但容易循规蹈矩。结构松散，书写者发散思维能力较强，思维有广度。为人热情大方，心直口快，心胸宽阔，不斤斤计较，并能宽容他人的过失，但往往不拘小节。 笔压轻重情况：笔压重，书写者精力比较充沛，为人有主见，个性刚强，做事果断，有毅力，有开拓能力，但主观性强，固执。笔压轻，书写者缺乏自信，意志薄弱，有依赖性，遇到困难容易退缩。笔压轻重不一，书写者想象思维能力较强，但情绪不稳定，做事犹豫不决。 书写速度情况：如全篇文字连笔较多，速度较快，说明书写者思维敏捷，动作迅速，效率较高，但有时性急，容易感情冲动。如笔速较慢，说明书写者头脑反应不是很快，行动较慢，但性情和蔼，富于耐心，办事讲究准确性。

字行平直情况：字行平直，书写者做事有主见，只要自己认定的事，一般不为他人所左右。字行上倾，书写者积极向上，有进取精神。这种人常常雄心勃勃，有远大的抱负，并常能以较大的热情付诸实践。如字行过分上倾，书写者除有上述特征之外，还往往非常固执。字行下倾，书写者看问题非常实际，有消极心理，遇到问题看阴暗面、消极面太多，容易悲观失望。字行忽高忽低，情绪不稳定，常常随着生活中的高兴事或烦恼事或兴奋或悲伤，心理调控能力较弱。

通篇布局情况：这要看左右留边空白大小及行与行之间排列是否整齐。左边空白大，书写者有把握事物全局的能力，能统筹安排，并为人和善、谦虚，能注意倾听他人意见，体察他人长处。右边空白大，书写者凭直觉办事，不喜欢推理，性格比较固执，做事易走极端，遇到困难容易消极。左右不留空白，书写者有着很强的占有欲和控制欲，比较自私。行与行之间排列整齐，书写者有良好的教养，正直，不搞邪门歪道。头脑清晰，做事有条不紊，讲究计划性、系统性和程序性。有较强的自尊心、责任感和荣誉感。行与行之间排列不整齐，说明书写者头脑比较简单，条理性较差，做事马马虎虎，缺乏责任感。 以上七方面的内容是笔迹分析中最基本的组成部分，也是其中很小的一部分，如要全面的了解一个人，还需做更全面的分析。尽管如此，若能把握以上几方面的要领，用人单位对应聘人员的主要性格、能力特征也能有一个大概的了解。但值得注意的是，笔迹分析作为一项技术是一个综合考虑的结果，必须通过多方面的综合分析、高度概括，才能得出比较符合应聘人实际的鉴定。

企业成长遭遇人力瓶颈 　　当中国的很多企业，尤其是民营企业在呈几何级数的速度高速发展的同时，人力资源问题已成为企业发展核心的问题，一是企业快速发展，而人员能力发展缓慢；二是企业新发展战略没有相应的能力来执行。其结果使企业发展受到人力资源的制约，企业更进一步受到人员能力与水平的瓶颈约束，许多民营企业都过不去这道坎，而导致最终的失败。

这种情况一般对策有三：一是逐步淘汰老员工招聘新人才；二是内部调整提高新的高层次人才；三是通过内外部的培训来建立学习型的团队，优化提升原有人才整体水平；从实际操作来看，因为前两种往往受到企业内外文化冲突，“老革命”与“新新人类”的文化冲突，容易引起企业的震荡，而第三种则是企业平稳推进发展的选择，已经成为主流。 人力资源部关于培训的困惑 　　当前，企业培训的业务一般通过人力资源部门来负责进行，由于我国在人力资源管理方面处于起步阶段，人力资源部门一般是通过人事科等转型而来，因此让他们来解决企业整体层面的管理培训，往往遇到下面的问题：

1．知道目前本企业亟需培训，但不知道如何进行有计划成体系的培训；

2．辛辛苦苦组织了给各层人员的培训，但上级下级都不满意；明明给大家做一件好事，却得不到认可；

3．培训没有长期计划与体系，只知道请一些听说不错的讲师，但讲师的标准化、千篇一律的课件对单位的具体业务却没有多大帮助；

4．由于短期内培训不能见成效，对于培训有没有效果不清楚，很可能花冤枉钱了。

以上这些问题产生的原因，与当前人力资源部门的特点有直接关系。由于部门职能的局限，培训主管对公司主要发展战略及重点业务方向不能全面了解，把握不了发展思路，所以培训业务难以有效地配合公司主要战略方向，另一方面，由于不能够把握各业务层面的需求，培训就会出现“不解渴”的情况。

这种结果会造成培训的效果受到影响。例如，某企业处于业务拓展期，这时企业会需要业务人员大力拓展市场来打开局面，如果这时组织的是团队合作方面的培训就不完全合适。因为在业务拓展期需要的是业务人员点对点个人能力的突破，需要市场的尖刀来打开局面，这时需要加强的是销售技巧、沟通技巧等个人能力的训练，才能符合企业业务发展的需要。

当然到这一层次还是不够的，还要看到业务人员的性质，如果企业奉行的是代理分销渠道模式的业务，则业务人员的身份是渠道主管，应加强的是渠道管理方面的业务，如果企业奉行的是客户经理直销模式的业务，则业务人员的身份是客户经理，应加强的是大客户销售能力方面的培训。

因此，作为一名未来的培训主管，首先应是一名企业顾问，通过对公司战略的思路及业务清楚的把握，发现企业最需要解决的重要且紧急的问题，对症下药，进行针对性的培训工作，这也是企业人力资源部门的培训主管未来发展之路。

培训供应商，春秋战国 　　企业培训的困惑除了企业人力资源部门的问题，更主要是与当前培训行业的现状有关。 　　企业的营销发展史是从最初的产品时代，逐步发展到现在的以客户为中心的营销时代，其区别在于产品时代是只提供企业所能够生产的产品；营销时代则是以客户为中心，通过发现客户需求来提供满足客户个性化的产品或服务。

培训作为一种产品目前正处于产品时代向营销时代转型期，使培训市场比较混乱，目前的市场表现为：

1．初级的产品提供者

培训公司的培训产品，就是讲师所提供的培训课程。在许多培训公司中，培训讲师就是企业的总经理或合伙人。他们利用自己多年累积下来的专业培训课程向客户企业提供擅长的一门或几门课程，由于业务量及生存空间有限，因此讲的课程多是大众类课程，没有针对性，但由于有一定的知名度，许多客户企业人力资源人员也冲着讲师的知名度去邀请他们。 　　如果对企业培训效果不佳，员工有抱怨时，人力资源部门常抱怨说已经把非常著名的讲师都请来了，你们还不满足，学员太挑剔了。显然这种情况是人力资源逃避工作责任的无奈选择；

2．虚假营销的中介公司

目前许多培训公司都号称培训作为一种服务产品，必须要针对企业的具体特点进行专门的个性化服务。 　　其实这些培训公司并没有自己的培训讲师，只是在与客户企业进行访谈后，根据客户企业提出的指明性课程，然后充当经纪人去联系相应的讲师，他们所赚取的利润也只是中介费用，虽然不如客户人力资源人员自行寻找讲师更划算，但中介公司毕竟有其存在的空间，他们的存在只有中介价值，没有培训价值；

3．品牌营销的咨询培训公司

这是培训公司发展的必然趋势与高级阶段，这种类型的公司已开始跳出培训产品本身，开始打造自己的培训品牌。 　　虽然注重讲师，但他们更注重的是培训的价值流程（包括售前的客户需求咨询，售中的课程客户化提供，售后的跟踪服务），而不仅仅注重某一点。 　　这类培训公司提供的是一种咨询式培训，通过各种咨询手段及现代管理体系进行企业诊断，发现客户的真正需求与业务需要，然后出具咨询报告，向客户提供全面的业务解决方案，从而使培训有针对性地系统解决企业的业务问题。 　　这种咨询式培训的思路是打造培训公司品牌的长期竞争力，向客户提供的也许不是最好的产品（某些知名讲师的课程），但一定是客户最适合的（根据客户量身定制）。 企业需要培训的解决方案 　　由于企业旺盛的培训需求，从而带动了培训市场的繁荣，但培训市场正面临着新的挑战，目前企业培训所需要的是一种整体解决方案，能够系统地解决问题。

我们今天面对的客户是经验丰富、要求明确而具体、对课程与培训非常敏感又身经百战的专业经理们。以前，80%的客户会问：“你们有什么课程？请安排讲师来给我们上课。”现在，80%的客户会要求：“我们有这样一些问题，请你们的专家来为我们设计一套培训方案！” 　　客户不再接受培训公司照猫画虎、东拼西凑地攒出来的课程，而要求其要有自己的研发能力与专业人员，在充分调查与分析的前提下,为企业量身定做培训计划并有始有终地执行与实施它。传统的服务流程与承诺面临挑战，培训公司与顾问公司的概念与界线越来越模糊。 　　培训公司必须从过去守着几门课程的产品路线或中介公司逐渐转型为客户带来增值的咨询式培训，有效地发现客户需求，提供满足企业培训整体培训的解决方案是培训公司未来的生存之道。

TIP：

何谓咨询式培训 　　所谓咨询式培训，就是培训公司应协助客户企业培训主管，理清企业未来的重点业务方向，形成中长期工作计划，长期规划，分步实施，长期计划重点在企业诊断基础上有效地建立起完整的培训规划体系，长期推进企业业务发展，短期内做到有的放矢，达到快速推动业务发展的目的；它与一般培训业不同之处在于，一般培训业短期内可能根本看不出培训的效果来，而咨询式培训中的短期计划一般奉行“百天计划”，即在通过业务诊断后，针对性地给出培训计划，直接而快速促进公司短期业务。

作为一名现代HR管理咨询从业者，凭着对现代新型工业化的期盼和正直的良心，结合自己从业体会，在此赘言几句，为留不住人才而睡不着觉的老板提供一些值得关注的建议。

一、三大冲突交织是难以留住人才的原因之一

难留人才多为大中层企业。一般小企业老板会以灵活善变的经营管理机制，开拓市场，艰苦创业，他们会以美好的企业远景激励和吸引优秀人才。但是随着企业的逐步壮大，管理分工细化，创业激情消失，创业期人才会期望更丰厚的回报，因企业发展之需，外面的优秀人才不断引进，这时新老人才会发生冲突：

1． 薪酬差距。为了引进外来优秀人才，老板要开出较高的价码，而原始创业人才的预期愿望没有满足，必然产生心理不平衡。

2． 理念冲突。外来人才接受了良好的系统的现代管理培训，原始创业人才因创业艰苦，过分消耗自己有限的资源，却没有时间进行及时的充电，从而去腐陈新。

3． 心理失衡。企业不同时期主要矛盾不一样。很多原始创业人才没有更新观念，意识不到随着企业的发展壮大，必须调整自己的思路和工作方法，仍采用老思路、老经验、老办法去对待新问题、新矛盾。当他感到“宝座”不稳时，就采取联合其他原始人员去冲击新人员的极端自私的办法，甚至要挟老板，逼迫新进人才走人。

因此很多外聘人才因以前所处环境同当前环境有所差异，很少能做好平稳接班人的工作，从而感慨英雄无用武之地。也许这也是外来人才的不足之处。

二、股东层观念陈旧是难以留住人才的原因之二

很多大中型企业老板，个人的思路、方法、理念没有随着企业的发展而改变，这也是很多民营企业做不大做不强走不长的一个原因。他们仍沿袭过去小作坊式的管理模式来经营现在的企业。有人开玩笑地说：成功是失败之母，就是指的这种类型的企业——曾经宝贵的经验成为今天的绊脚石。

由于这些企业的老总仍是老思路办事，尤其突出的是“事事过问，事事插手，不分等级”。笔者曾分析过一家类似企业，一年三易常务副总。其中一位常务副总曾是一家大型企业优秀高级人才。为何种下去的是龙种，长出来的是跳蚤。这家企业的老板可能一辈子也想不通，一条基本管理原则没执行，那就是“一级管一级”。竟造成如此大的频繁易师。由于这家企业在创业时期就养成事毕躬亲，事事过问，和基层一线工人打成一片。几个亿销售收入的企业，一线工人可以跳过车间主管、生产主管、副总而直接呈至老总。简而言之，在这家企业中只有老板和伙计关系，至于副总不副总，工人根本不放在眼里，请问常务副总权威何在？退而言之，常务副总本事再大，也难以施展其才华，充其量只不过是一介普通员工而已。 WTO的加入和市场竞争的日趋剧烈，改变了民营企业的生存环境。今天你的竞争优势在明天很可能就化为乌有，或者被其他企业后来者居上，又或者被外资企业这只“狼”吃掉。

民营企业要想得以良性发展，必须采取以下几方面的对策，方可留住人才：

1．股东层首先要与时俱进，主动接受先进的管理意识，增强企业人力资源管理的概念。 企业发展规律是不以人的意志为转移，哪怕你是老板、董事长，顺着企业发展的历史潮流才是真正的英雄豪杰。有人曾激进地讲过：民营企业变革壮大要从老板开始，老板不转变观念，任何人都毫无办法。所以笔者在此规劝老板们：请您务必抽出时间参加优秀老板总经理课程培训，或外请优秀的咨询公司参与变革，转变为一名称职的守业的老板，以免在日后积劳成疾，得不偿失，追悔莫及。

2．强化人力资源管理观念，设立名副其实的人力资源部。 很多民营企业图有人力资源部之虚名，充其量只是计发工资，简单地做做员工上岗、培训工作，其职能要调整到系统管理上面，包括：战略性人力资源，人力资源计划，工作分析，人员配置，人员培养，薪酬设计，绩效评估，员工献身企业文化等体系。这项工作要放在议程上，必须要老板大力支持，领导企业变革，否则永远是有名无实，让老板睡不好觉的人才问题是块永远的心病。

3．以人力资源部门为龙头，推进公司的人力资源管理系统。 人力资源职能不仅是部门的职责，也是每一位中层的职责，在企业内部形成人力资源管理网络，当前尤为表现在中层干部的技能缺乏，尽快提高中层干部的管理素质，成为企业的真正骨干乃当务之急。进一步创造环境，做到“内部培养，外而引进”的渠道双管齐下，对各方面人员，无论操作层、管理层、技术层，还是老人员、新人员，都有要进行职业生涯规划，打造成一支开拓创新、齐心协力的精英团队，形成催人奋进、人才不断脱颖而出的机制。

4．改善薪酬工资制度 据《中国经营报》报道：薪酬工资是现阶段人才跳糟的主要焦点，如何做到“公平，合理”。这里面学问很大，笔者曾见过一些公司工资虽高也流不住人才，究其原因为公司环境太差，老板不顾场合、时间，随便骂人。再如处理外聘人才与内部人才工资之差距，可采用一种办法：外聘人才超出工资制度规定的部分采用模糊（如红包）发放的办法等，减少老人员的心理震荡。 总之民营企业尤其是大中型民营企业要留住人才，必须在老板直接领导下从观念上革命、在企业文化上革命。在此改用“质量狂人”、原通用电汽总裁韦乐奇的话：要留住人才，做好做强做轻松，首先要流血、流泪、流汗。

什么样的员工才是好员工？

回复人：healthy1226

首先要适应所在岗位的需要，否则，如何说好？ 其次，要敬业，不敬业，素质再高，技术再强，一切都白搭。 再次，要有职业道德，有了职业道德，自然就对组织忠诚了。

回复人：yey

合适岗位的员工就是好员工！

回复人：lizzy

没有坏员工，只有坏领导。

回复人：friend@ibm

林子大了，什么鸟都有；组织大了，什么样的人都有。大家不知道自己想过没，古训说“水至清则无鱼”，多样化的思想其实还是必要的。当然，我认为的好员工具备3P的素质，就是positive，proactive，professional。 其他的思想，我觉得没必要限制那么多。“忠诚”二字看怎么理解了，如果该员工在职期间尽心尽力，有职业道德(就是上面所说的professional)，就足够了。其他的，比如，你是否能留住该员工，取决于你们公司的诸多方面是否对该员工具备吸引力。

回复人：heartwang

员工的好坏，是相对于一个组织而言的，因此： 首要是对组织的忠诚度；其次是岗位技能，即工作能力；其他重要的考量因素还有：健康体魄，团队精神，等等。

回复人：polluxwang

我再来给3P按我自己的理解排个序吧： professional； positive； proactive 希望没给楼上的老兄“添足”。呵呵~~

回复人：error

忠诚度也就是所谓的职业道德吧。 工作能力我是这样理解的：当有个技能需要你去做，你能在最快的时间把它掌握并应用就是工作能力。再有就是团队合作能力。

回复人：friend@ibm

至于工作能力，我比较看重学习能力和创新精神。

本科生越来越难找工作，越来越多的学生毕业后的第一考虑就是继续“深造”，用人单位对这一问题怎么看？

回复人：joeyzhou

中国目前读大学的渠道比以前增加很多。一年一次高考变成一年两次高考，考不上还可以自费，还可以读成人自学考，太有钱的索性送到国外。去年，仅当年扩招的大学毕业生就达67万人。岗位有没有增加虽然我没有确切数字，但是即使增加了，我相信肯定远远达不到毕业生的数量。买方与卖方市场严重不平衡，导致找到工作的大学生出于压力、职业发展去继续“深造”，找不到工作的大学生出于无奈去“深造”。其实，除了一些专业性较强的岗位外，本科生并不比硕士、博士差。因为在实际工作中，学校学到的专业知识只能用到5%左右。关键还是看个人的素质、接受能力、反应力等方面。 举个极端的例子：我朋友的公司请了一位MBA做公司的副总，结果那位仁兄在市场策划、部门管理等方面都是生搬硬套，讲起话来夸夸其谈，实际操作时胡乱指挥，最后发展到市场部集体要求辞职。后来，老板痛定思痛请了个虽然学历不是很高，但有相当实践经验的人。到现在将近两年过去了，市场部在他的带领下井井有条，业绩保持在不错的水平上。 所以，我认为，学历不是关键，能力才是重要的。

回复人：dingtiger

单纯来讨论学历的优劣，我个人认为没有多少意义，关键是看企业的用人需求。最好的人才不一定是企业所最需要的。 本科生的优势在于可塑造性强，企业较容易依据自身的需要来进行培训与塑造。而研究生的优势在于在某一专业领域已经有一定的知识与能力积累，在专业领域更容易上手，考虑问题的思路较全面。企业关键是要思考如何把合适的人用在合适的岗位上。

回复人：fandango

不可以偏概全，关键还是要针对企业的人才需求做分析，找到效标和做测评，后续行为观察辅导和培训。 对于不同企业的用人需求我们应该采取不同的策略，又要能把长远需求与短期需求统一协调起来。

回复人：abe168

学历是发展的基础，但学历并不能代表个人的能力。 现在企业用人越来越理性化了。如果岗位工作性质已经决定了任职资格、学历要求等，未必会片面追求高学历，一是高学历通常意味着在同等条件下要付出的工资水平高，增加企业不必要的负担；另一方面也可能出现工作不安心的倾向。这就是所谓的“人才高消费”。 如果岗位性质及企业发展阶段要求，决定了人员的综合素质要求高学历的话，我想企业通常会选取的高学历人才的。

回复人：friend@ibm

搞研发的岗位经常招博士，知识还是比较深厚一些吧。做SALES的反而本科为大多数，估计是没学“傻”。呵呵……

回复人：xinlimei888

三者相同之处就在于任何人都应将心态摆正，正视现实。

回复人：cardinal

说句实话，同等条件的人，学历高的确有一定优势，但很多是根据实际情况来看的。 前天，有个大学生来我公司面试操作工，可是我们公司的操作工对学历根本没有要求，如果他没有大学学历证明或许还会录用他。这样的情况很令人尴尬，幸亏那个大学生有耐性在那里争取，恰巧被我回来看到，最后还是把他安排在公司进料检验科做检验员。 学历证明使他不能被录用操作工，学历证明又使他被本没有计划招聘的职位录用，很难说学历重要还是不重要。

回复人：joeyzhou

我们在大学中学习到的将来能应用在工作中的专业知识是很少的，但这并不表明读大学就没有用。 我的导师曾说：大学里关键是锻炼了你的逻辑思维能力，让你的眼界开阔，接受能力、理解能力增强。从这方面来讲，学历就是一个你能有条理、有能力完成脑力工作的证明。一项工作的科技含量越高，对人的素质、学识的要求就越高，这时学历就是一项保证。 当然，也不能一味地只看重学历，说到底，学历是一项参数，要具体问题具体对待。

1. 致欢迎词、新人互相认识、公司发展历史、组织架构、部门介绍

2. 公司运行的各项管理制度的学习

3. ISO的学习

4. 行政，人事，财务制度的学习

5. 参观公司，指引参观餐厅，交通

6. 感想、ISO知识问卷、课程调查

那么，一些职业技能、时间管理等，该不该放在新工培训中呢？

回复人：B

我认为在新员工的培训计划中要加入一项是到各个部门基层的实践，这有助于将来开展工作时游刃有余。

回复人：C

你漏了企业文化的培训呢，这很重要，可以通过讲座、讨论、录象等形式培训。 通用基本的职业技能培训，比如你所提到的时间管理，对有些企业来说，财务基本知识、会议管理、服务管理、5S定制管理也很重要，你可以根据你公司的情况而定。

回复人：D

对于新员工的培训内容中，我觉得应该加入一项重要内容，就是员工职业道路的发展，让员工进入以后就有一个明确的目标。

回复人：E

职业技能没必要放在新员工培训中，因为现在的就职为双向选择，经过一段时间的考察，确定新员工有在本公司继续服务的意愿后，再对该员工投资职业技能培训。

回复人：F

让新员工到各个部门基层去实践？拜托，可能么？有必要么？别生搬硬套国外某些跨国公司的做法好不好？对新员工做些相应的职业技能培训，倒是必需的。但要根据新员工的岗位、公司的具体情况来制定。例如，没必要对一个进一家规模不大的民营公司一个月不到的业务员进行什么会议管理培训。

回复人：G

针对各位大虾所说的，我想都是对一些有一定规模的、占有一定市场的大中型企业、公司而言，针对小公司呢？

回复人：H

我认为对于新员工什么应该知道或什么应该掌握，就设置相应的培训，或者可以通过实际的运行，去发现新员工还应该再增加哪些培训。新员工培训的目的是让员工尽快熟悉公司，了解各项流程，遵守规章制度并能在本职岗位尽快地发挥作用，因此，培训的内容也就围绕此展开。 每个岗位的培训有通用的内容，也有因工作内容或性质的不同而有所侧重。如销售人员一定要对公司的产品有深入的了解才行。

回复人：I

小公司可以将新员工培训外包。

回复人：J

依我在外企及上市集团公司的工作经历来看，我个人是这样认为的： 其实最关键是看你希望通过入职培训，达到怎样的目的而去设置培训课程。 除开一些例行的公司简介、发展历程与未来展望、组织结构、企业文化等之外，一些通用性质的课程例如ISO9000基础知识、5S基础知识等（当然这也要和企业的发展目标结合起来），也可以放在新员工培训的课程设计中（具有共性的问题），而未必是公司规模大小的问题，而是牵涉到企业对培训的认识与重视问题。你说呢？

1． 新员工培训主要是总体上的培训，目的是要新员工更快地溶入我们的企业文化当中。

2． 职业技能的培训应该留给具体部门来做，但人力资源部应该监控，一方面可以节约成本，另一方面促进部门和新员工的了解，最好部门有专人带着新员工（工作、生活）。人力资源部应该随时知道新员工的现状，消除他们的心理恐慌（主要是对新环境的不适应）。任何一个企业都有两种组织架构，一种是画在纸上的，另一种是企业现实存在的人际关系状态。 我认为一名新员工要最快地融入到一个企业中去，最大的障碍是“人”。 我的体会是：除了上述各位所说的之外，我还会给他们详细介绍企业各部门主要负责人的做事风格以及各岗位的明星员工的做法。我个人认为外包没有必要！新员工作为公司的新群体，要使他们了解、认同进而融入本集体，新员工入职培训在其间发挥着重要的作用，这应当是HR部门的一个工作重点，应当投入极大的热情和精力。部分技术技能方面的可以外包，但不宜太多，否则想让别人养自己的“孩子”，长大了对你没感情。而且我认为新员工培训的核心是让他们感受并认同公司的企业文化，让每位新员工与企业共进退，技能、知识性的知识可以用在岗培训更有效。我公司的新员工培训为期一个月，员工进来的时候“各怀心事”，培训之后雄心壮志，再加上个人在岗培训发展计划，我现在的新员工流失率极低，而且进步很快。除非是短期行为，否则我认为新员工培训的核心在企业文化培训。

我公司的新员工的入职培训体系是这样设计的：

1． 公司文化背景组织架构介绍

2． 员工手册及制度介绍

3． 品质意识(ISO,QS体系)介绍

4． 工业安全及工作环境管理介绍

5． 产品及生产工艺流程介绍

6． 统计技术(SPC, FMEA)介绍

回复人：D

我觉得最重要的是认同感，新员工对企业的第一印象会对他在企业中的发展起到关键性的作用。 新员工的培训主旨是帮助新人在短期内适应环境，并为长期发展奠定一个良好的开始。 对于新人何时算真正入职，可以在公司内部形成一个标准。培训的目标就是达成这些标准。而且这样的培训不应局限在正式的课程上，讨论会、活动间歇都是很好的机会。 当然，任何时候都不能忽略长期目标的存在，在培训期间需要兼顾企业文化的宣导。

人力资源管理的一个重大突破在于人力资源管理领域已经扩充到绩效管理领域，绩效管理是每个组织和人力资源部不得不面对的问题。越来越多的企业也开始启动目标管理体系，有的也导入了KRA、KPI、平衡记分卡等管理理念和管理工具，毫无疑问，建立绩效管理体系将成为最为划算的人力资源投资。请问，大家的体系是如何建立的？

回复人：healthy1226

做绩效管理，实际操作起来还是很难的，我们公司没有做过。所以很希望有经验的业内高手能够多提供宝贵经验。

回复人：admin

平衡记分卡是一个很好的工具，但操作起来也很复杂，不过我觉得KPI倒是可以先用一下。为每一个岗位和团队找出关键的绩效指标还是需要的，否则，谁清楚我们到底要干什么，要管理什么？ 还有就是绩效一定是需要管理的，如果不对绩效实施有效的管理，那绩效就不可控了，所以一定要有机制和系统，这个机制就是把绩效跟晋升、奖励、培训挂起来。系统就是要有绩效管理系统和程序、流程，有软件可以帮助实施这个有效的管理过程。

回复人：friend@ibm

发个Performance管理的笑话给大家。

------------------Canoe Racing ... sound familiar? ---------------------------- A Japanese company and a California company decided to have a canoe race on the Columbia River. Both teams practiced hard and long to reach their peak performance before the race. On the big day, the Japanese won by a mile. Afterwards, the California team became very discouraged and depressed. The management of the California company decided that they had to find a reason for the crushing defeat. A "Measurement Team" made up of senior management was formed to investigate and recommend appropriate action. Their conclusion was that the Japanese company had 8 people rowing and 1 person steering, while the Californians had 1 person rowing and 8 people steering. So the management of the California company hired a consulting company and paid them incredible amounts of money. They advised that too many people were steering the boat and not enough people were rowing. To prevent losing to the Japanese again the next year, the rowing team’s management structure was totally reorganized to 4 steering supervisors, 3 area steering superintendents and 1 assistant superintendent steering manager. They also implemented a new performance system that would give the 1 person rowing the boat greater incentive to work harder. It was called the "Rowing Team Quality First Program", with meetings, dinners and free pens for the rower. "We must give the rower empowerment and enrichment throughout this quality program". The next year the Japanese won by 2 miles. Humiliated, the management of the California company laid off the rower for poor performance, halted development of a new canoe, sold the paddles and cancelled all capital investments for new equipment. Then they used the money saved by giving a High Performance Award to the steering managers and distributed the rest of the money as bonuses to the senior executives.

回复人：manchuxiang

在每个工作职位上找出考评的项目和标准，这需要很大的工作量，精力，才能完成；否则其它免谈！

回复人：lyq258

当然，把绩效当做管理来看待，那它就是一个管理的过程，强调的是一种理念的转变，要想在公司建立这种管理体系，除了员工的认可，部门的支持，还要有公司高层领导的大力支持，因为只有这一点，是最基础的东西，没有公司高层的支持，绩效管理是很难推行下去的。当然，还要全面导入危机管理，这也是转变思想、理念的方法。

回复人：mdzhangjun

绩效考核是一个系统工程，需要所在公司的人力资源基础工作相当完善，同时更重要的是得到公司高层的认可和支持，否则绩效考核只能是一句空话。

回复人：richialau

我也是在努力地搭建这样一个系统，但仅有管理层的支持是不够的，还需要大家的支持与认同。只要那样，才是有效的。

回复人：william_xu

任何一套考核体系，在实施中都会面临这样那样的问题，从实施情况看应该着重考虑的包括以下几个方面：

1．在明确考核工作的重要性、考评目的的基础上，员工绩效考评工作能否获得预期效果，关键在于考评体系（表）能否得到很好的操作与实施，因此执行力度是决定因素。我们永远无法设计一套能令各方认同的考评表，但有效的执行能够弥补其中可能的不足；

2．由于考评表中许多要素不能明确地加以量化，对要素内容、评判标准的理解差异会影响考评结果的客观性与准确性，对此应对考证人和员工进行标准讲解并在实践中进行不断的沟通、总结；

3．员工绩效考评的真正目的是为了有效改进员工工作、提升员工综合能力，因此，考评过程中沟通的效果与质量将影响考评的效果，沟通的出发点应重点关注如何帮助员工提高；

4．考评不仅仅是为了获得考评结果，更重要的是对结果的有效利用，它至少可以应用于：我们如何为需要的员工提供有效的培训、如何借以整合员工资源，对杰出、优秀员工的奖励以及对不能令人满意员工的惩处，这有待于配套体系的建立与完善。

基于以上认识，我以为人力资源部可以从以下方面给予支持与配合：

1．体系操作上的支持。充分领会考评工作的意图与初衷，调研操作中的困难与问题，提供必要的培训与讲解，加深各方对体系的认识。

2．保证执行力度。通过不同考评方法的利用，真正发挥考评的作用，避免走过场，可以考虑考评结果的强制分布、关键事件评估等；

3．汇总分析带有普遍性的问题；

4．结合对员工的了解，协同用人部门进行人员的优化配置；

5．为员工提供主管以外的沟通、申诉渠道；

6、协同用人部门对不同考评结果的员工进行分类跟进。 绩效考评一是标准、二是流程、三是执行，抓住了这三个环节，必能取得效果。

回复人：pzq80

我觉得绩效考核的关键是要体现以下几个词组：

1、合理适用（不是束之高阁的文件、表格）

2、简单有效（不是高深莫测，要花费全公司5－10天的时间来做月度考核）

3、量化指标（尽管是一个很难的问题，但是所有的工作前提是这个，避免暗箱操作）

4、全员理解（得不到全员认可的考核体系很容易招徕咨询，人力资源部门公布结果的那一天，办公电话将成为热线电话）

5、量性结合（模糊区域的考核可以采用定性考核，但是这种定性一定要是合理的，避免有些直接考核者主观臆断）

6、面谈反馈（让员工明明白白，表扬员工优秀的一面，告诉他们如何才能做得更好）

7、后续措施（很多东西大家都是易说不易做，哪怕再难，管理者应该做出来，比如说员工培训方面，可能老总不是很赞同，这时候部门领导可以创造条件采取其他形式的培训）。

——EAP的前世今生

艾迪.鲍尔公司（Eddie Bauer）是美国著名休闲装零售商，年销售额15亿美元，有员工12，000名。零售业的一大特点，即一到旺季工作量和工作时间大大增加。为了能让员工保持工作与生活的平衡，公司自1994年以来推出了20个工作／生活福利项目，包括如心理评估和咨询、产后家访计划、平衡日等EAP项目。

去年年5月7日大连空难中，西安杨森有3名员工罹难。杨森公司在处理员工后事时，特别引入心理干预，引起了业内的广泛关注。 EAP（Employee Assistance Program），即员工帮助计划（或项目），是组织为员工提供的系统的、长期的援助与福利项目；通过专业人员对组织进行诊断和建议，对员工及其亲属提供专业指导、培训和咨询，帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题，提高绩效及改善组织气氛和管理。 简而言之，EAP是企业用于管理和解决员工个人问题从而提高员工和企业绩效的途径或机制。

从OAP到EAP EAP起源于20世纪二三十年代的美国。当时美国一些企业注意到员工酗酒问题影响个人和企业绩效，而且人们已了解酒精依赖是一种疾病，不是精神或道德问题，于是有的企业聘请专家帮助员工解决这些问题，建立了职业酒精依赖项目（Occupational Alcoholism Program，OAP），诞生了员工帮助计划的雏形。 到了六七十年代，美国社会酗酒、吸毒、滥用药物等问题日益严重，家庭暴力、离婚、精神抑郁越来越影响员工工作表现，于是很多OAP项目扩大范围，把服务对象扩展到员工家属，项目增多，内容也更丰富。

EAP在不同时期的形式（时间段的划分和项目称谓主要来自美国和英国） 随着跨国公司扩张、军队外驻、学术交流以及商学院留学生的培养，美国的EAP被引入欧洲及其它地区。特别是20世纪80年代以来，随着社会进步、企业壮大、管理思想的革新，EAP在英国、加拿大、澳大利亚等发达国家都有长足发展和广泛应用。目前世界500强中，有80％以上建立了EAP，美国有将近四分之一企业的员工享受EAP服务。 一些国家的政府对EAP的态度越来越积极，认为EAP不仅给企业带来收益，也给社会带来好处，因而EAP在政府部门、军队得到广泛应用。一些政府在立法方面加强了对EAP的监管，有助于EAP得到更多关注、尊重、规范和传播。

EAP的发展还有赖于专业机构和专家的推动，已成为一个新的就业领域。在美国、英国等EAP发达国家，已有不少专业服务机构，其中不乏具有一定规模的跨国EAP服务公司。我国的香港和台湾地区也成立了一些专业EAP服务机构，去年内地也诞生了第一家专业服务机构。

早期EAP主要集中于帮助员工解决酗酒或滥用药物问题，经过几十年发展，已远远超出了原有OAP模式。现在内容包含：工作压力、心理健康、灾难事件、职业生涯困扰、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、减肥和饮食紊乱等，全方位帮助员工解决个人问题。

EAP很难有统一的标准模式，因为不同企业对EAP有不同的需求和偏好；企业内部不同部门对EAP的理解和要求不一致；作为一种跨学科项目，心理学家、社会工作者和医生很难达成统一模式；再加上EAP在各个国家和地区的发展都出现了不同形式，很难形成统一的EAP模式。

但根据不同标准，对EAP可以进行如下分类：

根据实施时间长短，分为长期EAP和短期EAP。EAP作为一个系统项目，应该是长期实施，持续几个月、几年甚至无终止时间。但有时企业只在某种特定状况下才实施员工帮助，比如并购过程中由于业务再造、角色变换、企业文化冲突等导致压力和情绪问题；裁员期间的沟通压力、心理恐慌和被裁员工的应激状态；又如空难等灾难性事件，部分员工的不幸会导致企业内悲伤和恐惧情绪的蔓延……这种时间相对较短的员工帮助能帮助企业顺利渡过一些特殊阶段。

根据服务提供者，分为内部EAP和外部EAP。内部EAP是建立在企业内部，配置专门机构或人员，为员工提供服务。比较大型和成熟的企业会建立内部EAP，而且由企业内部机构和人员实施，更贴近和了解企业及员工的情况，因而能更及时有效地发现和解决问题。外部EAP由外部专业EAP服务机构操作。企业需要与服务机构签订合同，并安排1－2名EAP专员负责联络和配合。

一般而言，内部EAP比外部EAP更节省成本，但在员工由于心理敏感和保密需求，对EAP的信任程度上可能不如外部EAP。专业EAP服务机构往往有广泛的服务网络，能够在全国甚至全世界提供服务，这是内部EAP难以企及。所以在实践中，内部和外部的EAP往往结合使用。 此外，在没有实施经验以及专业机构指导、帮助下，企业想马上建立内部EAP会很困难，所以绝大多数企业都是先实施外部EAP，最后建立内部的、长期的EAP。

实施EAP的收益 实施EAP不仅能令给企业降低运作成本，而且能带来额外收益。 EAP的发展首先是因为越来越多的企业认识到EAP可以帮助企业省钱——员工的心理问题影响个人和企业的绩效是一个常识。在早期，企业可以把那些由于心理问题而导致工作效率低下或者不胜任工作的员工解雇。后来人们发现，员工心理问题的产生，除了和他个人的心理特征有关外，和他所从事的工作本身以及整个社会和时代背景都有密切关系，不再仅仅只是员工个人的事，也是企业需要关注的问题。另一方面，企业解雇老员工、聘用和培养新员工需要付出很高的成本和代价。因此，企业不再简单地因个人心理问题解雇员工，而是采取了措施，帮助员工预防和解决工作及生活中的心理问题。

国外做了不少关于EAP成本-收益的分析研究，发现EAP有很高的投资回报率。美国通用汽车公司的员工帮助计划每年为公司节约3,700万美元的开支，其中1万名加入该项计划的员工平均每人节约3,700美元。美国联合航空公司估计在员工帮助计划上1美元的投入能够得到16.95美元的回报。美国联邦政府卫生和人事服务部实施的员工咨询服务计划的成本效益分析显示，员工咨询服务计划的回报率为29％。

EAP与人力资源管理 尤其是近20年的发展，EAP已经从最初酗酒、滥用药物等行为矫正发展到现在对个人问题的全面帮助，现在的EAP还涉及到与员工心理问题相关的组织和工作设计、企业文化、管理风格、员工发展等方面，越来越多地与企业的人力资源管理联系在一起。

企业建立EAP的最初和最终目的在于降低成本、提高效率，随着社会发展，越来越多的人们认为关心和帮助员工的心理问题是企业的责任，而且得到了司法判例的支持。英国法院曾判定某政府机构要为其员工由于工作压力引起的心理疾患进行赔偿。因此，人们开始把EAP视作社会保障和福利。在欧美一些人力资源管理教材中，EAP被列入“安全与健康”部分。

研究还发现，EAP的实施结果和人力资源管理目标是一致的。EAP给企业带来的非财务收益，除了前文所述的提高留职率、提升员工士气、改善组织气氛外，还将建立尊重员工价值、关心员工困境的文化；培养注重解决问题和个人发展的学习型文化；帮助企业更好地应对业务重组、并购、裁员等变革和危机；改善管理风格、沟通关系和组织、工作设计……这些正是现代人力资源管理渴望达到的目标。 从EAP模式发展来看，其涵盖内容与一般人力资源管理发生了越来越多的重叠。有专家指出，EAP将成为主流的组织干预、组织发展以及管理思想的一部分。

根据国外专业机构和易普斯的研究，EAP有三方面益处：

1．降低成本，提高生产率

￠ 节省招聘费用 ￠ 节省培训开支 ￠ 减少错误解聘 ￠ 减少赔偿费用 ￠ 降低缺勤（病假）率 ￠ 降低管理人员的负担 ￠ 提高组织的公众形象 ￠ 改善组织气氛 ￠ 提高员工士气 ￠ 增加留职率（尤其对关键职位员工） ￠ 改进生产管理 ￠ 提高生产效率 2．提高个人生活质量，保持社会安宁 ￠ 降低工作压力 ￠ 减少失业机会 ￠ 消除不良嗜好 ￠ 节省家庭开支 ￠ 增进个人身心健康 ￠ 促进家庭和睦 ￠ 改善家庭与工作的关系 ￠ 改善个人与社区的关系

3．高投资回报率

EAP效果评估 随着EAP的普及，EAP的效果评估日益受到人们关注。评估不仅让企业看到投资回报，同时它为EAP的严格实施提供了保障，本身已成为EAP整体的一部分。在美国、英国等EAP发达国家，有专业EAP效果评估机构，帮助企业进行评估。

EAP效果评估主要在四个层面进行：EAP的使用情况和服务满意度；EAP对个人改变的影响；EAP对组织运行的影响；EAP的投资回报率分析。 EAP的使用情况和服务满意度主要考察以下指标：EAP服务的便捷性、及时性；EAP的使用率；一般员工对EAP的满意度；管理者对EAP的满意度等。这个层面的评估描述了EAP的使用情况和相关反应，有助于发现和改善执行中的问题，提高效率。根据这个评估结果可以对EAP的有效性做初步判断。

EAP对个人改变的影响主要考察以下指标：使用了EAP服务后个人在知识、技能、态度、行为、心理健康、心理成长等方面改变。测量个人改变的结果有助于进一步分析EAP对组织的影响并最终计算出投资回报率。

EAP对组织运行的影响的考察分为两个方面：硬性指标和软性指标。硬性指标包括：生产率、销售额、产品质量、总产值、缺勤率、管理时间、员工赔偿、招聘及培训费用等；软性指标包括：人际冲突、沟通关系、员工士气、工作满意度、员工忠诚度、组织气氛等。

已有一套可靠的方法计算项目的投资回报率（ROI）。EAP的ROI分析有赖于前端评估结果的实效性，尤其是第二、第三层次的数据。综合个人改变和组织运行两个方面的数据，运用一定的方法分离出EAP之外的其它影响因素之后，可以计算出EAP的投资回报率。需要说明的是，ROI分析过程虽然在原理上易于理解，但在操作过程中比较复杂而且需要较高成本。因此，如果使用企业不提出要求，一般不做投资回报率分析。

（作者为美国管理学会会员，北京师范大学心理学院人力资源与管理心理研究所讲师、在职博士，北京易普斯企业咨询服务中心首席顾问。） （会员nihao提供）

当我们向国内企业介绍EAP时，面对的几乎是相同的反应：EAP是什么？它对我的企业有什么好处？ 的确，对绝大多数的中国企业来说，EAP是一个崭新的概念。

EAP在中国 从心理培训开始 在中国，EAP的概念和相关活动最早是由跨国公司和心理学专家从西方引入的。国内早期与EAP相关的活动，有的是某些企业与医院合作开展。但是由于医院的心理、精神专科医生更关注比较严重的心理、精神疾病，加上他们对企业的具体情况不熟悉，所以提供的帮助和服务不能全面、有效地解决企业的实际问题。 也有一些企业寻找心理学专家进行合作。1997年，韩国三星集团第一次邀请北京师范大学心理学院心理学专家张西超开展心理培训。之后，张西超等心理学专家在IBM、朗讯、可口可乐、西门子、三星、联想、建设银行、太平洋保险等企业进行了大量的心理培训。培训内容包括交互作用分析、咨询式管理者、压力管理、积极情绪、工作与生活协调、裁员心理调适等有关职业心理健康的各个方面。 心理培训是企业为员工提供心理帮助和精神福利的活动，虽然它与完整的EAP概念尚有区别，但是在与诸多大企业合作的过程中，心理学专家们有机会深入了解和研究企业的各种心理问题，积累了宝贵、丰富的经验，并对EAP在中国的发展产生了自己的思考，而且其成功实施亦得到了企业认可。 目前在我国，只有一些跨国公司（如摩托罗拉）的分支机构以及很少数的国内知名大企业（如联想）实施了EAP。

第一个完整EAP项目 2001年3月，国内诞生了第一个完整的EAP项目——联想客户服务部的员工帮助计划。 该项目由张西超主持。首先进行了员工心理状况的调查、研究和诊断，对员工心理进行全面和深入地了解，并提出了相应组织管理建议。随后开展大量宣传活动、咨询式管理者的培训、各种专题小组咨询，引起管理者和员工相当大的反响。同时还开通了心理咨询热线电话，心理咨询师接受了几十人次的个人面对面咨询。该项目有良好的反馈机制，定期将培训、咨询中发现的与组织管理相关的问题反馈给企业，以帮助改进管理。 国外的EAP地应用范围不仅包括各类企业，还包括政府部门和军队。在我国，政府部门和军队也有一些类似项目。2000年，深圳市公安局建立了心理服务中心，为警察提供心理咨询和其它服务。目前，北京市公安局也在易普斯的帮助下积极筹建民警心理服务中心，将在年内完成。解放军某部也建立了心理咨询服务机制。上述活动虽然在名称上没有直接与EAP联系在一起，但都是重要的EAP实践。

EAP的中国模式 EAP在美国、英国等已有一定发展，但在应用模式上存在不少差别。同样，中国EAP的发展应当符合中国社会和企业的具体情况，走本土化的道路，不能完全采用其他国家的做法。 中国有着独特的文化传统和社会、经济现实。在中国，员工酗酒、吸毒、滥用药物、艾滋病、性骚扰等问题并不特别突出。而我们在诸多企业的调查研究发现，员工个人的压力、情绪以及心理健康状况不容乐观，对个人和企业都有较大的负面影响，企业如果忽视这些问题，将对其发展不利。因此，对于中国企业来说，EAP需要解决的个人问题主要应是：压力、情绪和心理问题（当然随着EAP的发展，还应该包括越来越多的内容），EAP专家则应当由对中国企业心理问题有潜心研究的心理学专家来担任。而且，压力和情绪管理事实上已成为当今和未来企业管理中最紧迫的课题之一。

在中国，尽管心理问题的存在导致了不良影响，但人们对心理问题的关注以及心理健康意识都还是非常欠缺。因此，中国的EAP不应当也不可能仅仅只是解决具体的、现实的个人问题，还应当帮助员工提高心理健康意识，帮助企业消除或减少导致心理问题的原因，预防心理问题的产生。因此，中国的EAP应当从更全面的角度来设计，包括发现、预防和解决问题的整个过程，主要针对正常的人而不是出问题的人。 基于这样的认识，我们提出了EAP的四级服务模式：

企业心理状况的调查研究是EAP有效开展的前提，旨在发现和诊断职业心理健康问题及其导致的因素，并提出相关建议，减少或消除不良的组织管理因素。 宣传教育即应用卡片、海报、网站、讲座等媒介宣传心理健康知识，提高员工心理健康和自我保健意识，同时也提高对EAP项目本身的关注。

针对性培训就是进行咨询式管理者的培训，让管理者学会心理咨询的理论和技巧，在工作中预防和解决员工心理问题的发生；对员工开展压力应对、积极情绪、工作与生活协调、自我成长等专题的培训或小组咨询。 心理咨询与治疗则是EAP解决员工心理问题的最后步骤，需建立一个机制，如开通热线电话、建立网上沟通渠道、开辟咨询室等，使得员工能够顺利、及时地获得心理咨询及治疗的帮助和服务。

除了上述内容外，EAP项目还应当有良好的监控和反馈机制，保证EAP的正常、正确运行，并及时报告项目中发现的企业管理中的问题，提出相应的建议。

但是，EAP在中国的发展会是一个艰难的过程。困难来自于几个方面：

一是企业和社会的观念尚不够先进，大多数企业还没有足够地认识到心理问题的重要性。

二是国内EAP发展时间太短，只有不到十年时间，而完整意义上的EAP刚刚起步，研究和实践的积累不足，人才的储备也很欠缺。目前，虽然社会上有不少压力、心理等方面的培训，但是心理学专业的培训师、咨询师并不多，这必然会影响到培训整体水平。而真正研究过EAP、做过EAP、懂得EAP的人就更少了，所以EAP的中国之路仍是一个艰难过程。

（会员nihao提供）

他山之石 台积电的EAP

过去在台湾，人们追求的是稳定，一份银行工作被认为是金饭碗。但据台湾“劳工委员会”的调查，台湾所有企业的平均寿命不超过13年，复杂多变的环境使人们从求稳定转为不断追求挑战。正如台湾集成电路制造股份有限公司董事长张忠谋所说：“当你的专业不值钱时，再学习已经来不及了。” 这些变化导致高薪科技企业员工的工作和生活重心发生改变。工作时间长、压力大，工作在生活中占了绝大部分，所有的人际关系可能都与工作有关，家庭生活、社群生活、心理健康慢慢被压缩。所以有的人说，高科技行业的收入虽高，但那只不过是将来的医药费，因而企业要帮助员工平衡工作和生活。

物质与心灵并重 员工帮助计划的目的在于透过系统的需求发掘渠道，协助员工解决其生活及工作问题，如：工作适应、感情问题、法律诉讼等，帮助员工排除障碍，提高适应力，最终提升企业生产力。 台积电订定的EAP目标是追求物质和心灵并重，努力营造工作与生活融合的舒适环境。比如公司设置了一个24小时的开放空间，员工可以在这里纾解工作压力。

时间是员工最宝贵的资源之一，公司为了节省同仁去医院排队看病的时间，台积电引进了健康门诊，员工可以在这里经由网络预约挂号后，按约定的时间看病而无需排队。此外，在公司举办的年终晚会，我们曾请来最受同仁欢迎的明星，如张惠妹、周华健等现场表演，员工只需凭员工证就可入场欣赏演出，不必像外面的演唱会花上三天三夜排队买票。

我们公司女性比例占了52％，为了照顾女性的需要我们特意设置了哺乳室，这里还成了妈妈们交流照顾孩子心得的新的生活空间。

我们在新竹台北和台南地区找了专业律师事务所，向员工提供法律咨询服务。首先由公司法律部门确认他们的专业水平，然后再介绍给员工，员工就省去了验证这些律师事务所是否具备专业资质的麻烦。公司员工可以通过电话进行免费咨询，但如果需要进一步的法律服务，则须按员工优惠价格付费。

台积电员工帮助计划工具和主要方案

员工服务 健康中心 福委会

全天候供应美食街 门诊服务 各类员工社团活动

驻厂洗衣服务 健康促进网站 员工季刊

员工宿舍与保全服务 健康检查 急难救助

员工交通车与厂区专车 健康促进活动 电影院与文艺节目

员工休闲活动中心 健康讲座 家庭日

阳光艺廊 办公室健康操 运动园游会

网上商城 体能活力营 员工子女夏令营

员工休息室 妇女保健教室 托儿所

咖啡吧 哺乳室 特约厂商驻厂服务

书店 心理咨询 百货公司特惠礼券

便利商店 咨询服务（法律、婚姻、家庭） 福委会网站

用心去做

台积电做员工帮助计划不是因为公司大，而且做员工帮助不一定要花很多钱。可以不花很多钱却依然能达到很好的效果，关键在于要用心去做。

比如心理咨询，早期我们的做法是引进专业心理咨询师，但后来发现员工更需要的，是当他们需要帮助时，可以以更隐密的方式走进咨询室，不至于有太多的压力。于是，我们和“新竹生命线员工协助中心”合作在公司外部设置咨商中心，让员工直接打电话去预约、咨询。整个过程公司都不会介入，我们只要知道有多少人次做过咨询，男性和女性的比例，主要是哪些问题就可以了。这个改变过程并没有增加额外的成本，但是效果却很好。

还有如办公室美化，都由员工自己动手布置；我们在公司内规划阳光艺廊，邀请一些艺术家来展出作品，同仁可在公司就近欣赏或购买艺术品，公司规划出艺廊空间并不需要额外出钱。还有洗衣服务，很多工程师不常自己洗衣服，我们就引进这个项目，洗衣店可以到公司指定的定点收取衣服，过几天再送过来。一方面洗衣店有了生意，也帮我们的员工解决了一些生活琐事，在工作上也就更专注。 很多大企业都办有托儿所，但我们和其他企业做法不同的是，我们用网络将托儿所和员工的计算机联机。员工只要输入托儿所网址，就可以看到他的孩子在托儿所上课的情形，如此贴心的设计，让同仁更加放心。

血浓于水 现在要提到的是1999年的台湾9.21大地震。9.21地震发生是在凌晨1点41分，台积电的机器和园区很多企业一样是24小时运作，所以首先要维护的是人身安全，我们立即疏散所有现场人员。需要说明的是这次紧急疏散不是临阵磨枪，工厂每个月都会进行紧急疏散演习，所以整个过程中没有人慌张，也没有人受伤。紧接着，马上协助员工打电话给他们的家人，向家人报平安。

我们发现地震发生后进公司的车子比出去的还多，他们都是公司的员工和管理人员，这些工程师都是担心他们负责的机器是否会受地震影响。因为一个芯片的生产需要一到两个月，做了一半停下来会报废，会影响向客户交货。可能他们自己家也受了损失，但他们却立刻回到公司。正是有了这种以厂为家的精神，才有了后来机器在72小时内恢复营运的奇迹。当很多国外客户听说这种超高的复原效率后都难以置信，除了感动，对台积电的信赖与订单也持续增加。事后，我们也发现一些同仁家里确实遭受到损失，于是我们立即发放了紧急急难救助金，并成立了捐款项目，以实际的行动来帮助他们。

还有就是2000年10月31号的新航空难事件。机上恰巧有我们的一位同仁，正和他的新婚妻子去度蜜月，恰巧搭的是这班飞机。当时，他曾一度被判定医治无效，后来经抢救脱离危险，但整个人的面部和脊椎受到严重损伤。于是，我们发动全公司向他们送关怀，包括国外的厂区，写了很多卡片。我们也担心这样的关怀是一窝蜂式的，因此进行了特别策划，每个星期都安排人员去探望他，让他不断地感受到关怀，支撑他继续走下去的毅力与勇气。过圣诞节时，因为他和他太太住在不同医院，已经一个多月没有见面，所以我们特别为他和他太太安排了圣诞Party。他过生日时，我们也送去了蛋糕，与他的父母一起庆生。当这位同仁康复后返回工作岗位，公司针对他的特别需要调整工作环境与内容，还特别为他规划一个比较方便的停车位。如今，这位同仁已经顺利适应工作了。

在企业发展的各个同阶段都可以做员工帮助计划，在快速成长时有成长的做法，到了成熟期有成熟的做法。小企业有小的做法，规模大有大的做法。只要企业将员工的问题当作自己的问题，真正用心去做，自然会赢得员工的归属感和高效率。

（会员Hroot提供）