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如何打造伟大的游戏公司?
2018年02月刊 观点

芬兰游戏公司Supercell首席执行官伊卡•帕纳宁(Ilkka Paananen)2016年在英国电影和电视艺术学院的演讲:

如何打造伟大的游戏公司?

感谢大家,非常荣幸能够受邀来到这里!

在这之前,我了解了一下站在台上发言的嘉宾们,然后发现都是大神级的开发者。可能让你们惊讶的是,我自己并不是一个游戏开发者,因为我既不会编程、也不会美术、更没有策划过任何一款游戏,实际上游戏成为我的职业完全是个意外。

我在大学里的大多数好友们都是在投资银行,还有很多人做咨询行业。我最终加入游戏行业,是因为当时非常热衷于成为企业家,并且遇到了一群想要成立公司的人,他们要成立的整个公司恰好是游戏公司,他们都是游戏开发者和创造者,这也是他们想做的事情,碰巧的是,他们需要一个人帮助处理游戏研发之外的所有事情,但他们又没有太多薪水可以招聘那么多人,所以这个初创公司只能招聘一个人,所以我加入,他们让我做了首席执行官,这是16年前的事了,也是我一开始进入游戏业的原因。

另外一个比较有趣的事情是,我记得从业的前十年里,很多时候都在向别人解释自己的工作到底是怎么回事。我的家人就曾经问,“Ilkka,你现在的职业到底是做什么的呢?”我对团队所做的项目非常兴奋,于是兴高采烈地讲了我们对游戏的热情,对未来的看法,但他们的反应是,“听起来是很好,可你为什么不找一份工作呢?”所幸的是,现在这个问题没有之前那么难以解释了。

尽管我非常热爱游戏业,也非常乐于讨论游戏,但由于我在Supercell并不参与游戏研发,所以今天我不会讨论那么多开发技术方面的东西,在我看来能够让大作产生的因素,对我而言,这就是做游戏的人,以及这些人所形成的公司文化。我认为Supercell有非常独特的文化,所以今天我首先要讲的是形成这种文化的原因,我们的背景以及这种文化的优势。或许更为重要的是,这种文化给我们带来什么样的困难,维持这样的文化有哪些挑战,然后我会简短讲述公司文化的发展。

对公司文化的思考

在讲Supercell文化之前,我觉得非常有必要提及之前的从业背景。16年前我们创办了一个游戏公司,但我在大学里修的是引擎工程,还学过一些经济学,这一切都是需要分析思维,做的都是很有逻辑的事情,这些都对于运营和组织一个公司有很大的影响。所以必须说的一件事就是控制力,我认为所有事情都需要有秩序,因此最开始倾向于控制所有事情,比如公司结构,甚至是创意过程,比如一个游戏项目如何研发,以及决定是否要停掉某个项目等等,而且当时这样做在书面上看起来是非常好的。

这种做法的最佳形容方式就是传统的由上而下的公司结构,位于金字塔顶部的一个或者一小部分人做决策,他们对于要做什么游戏类型、人们想玩什么游戏都有着自己的看法,他们有创意控制权,意味着所有下属都必须按照他们的想法做事情,就像是在执行他们的想法。有时候这种模式可以是非常成功的,欧洲很多传统游戏业大亨都是这么发展起来的。

我所任职的第一家公司叫做Sumea,后来被Digital Chocolate收购,当时的时机非常好。幸运的是,被收购之后公司发展特别好,他们开始招聘更多的人,扩张非常迅速,第一年大概40人,而两年后团队变成了400人,这让所有事情变得复杂,回过头来看,这种扩张本身就是一个错误。首先,当你迅速扩张的时候很难控制人才质量;其次是招来的人在短期内很难有真正的公司文化认同感,因此就会导致公司文化开始转变。更糟糕的是,当我们按照之前的逻辑执行的时候,就会为金字塔创造更多的层面,虽然画在纸上看起来很好,可结果却让公司运行变得更加复杂,公司发展更慢、还逐渐滋生了公司内的官僚主义。

到了特定的时间点,最优秀的人就会受不了这样的环境,他们开始离职。这里我可以举个例子,比如当时我们是怎么决定做一款游戏的:首先给游戏团队找产品经理或者制作人写一个冗长的设计文档,描述市场需求:为什么他们需要做这个游戏、消费者喜欢什么样的类型、他们认为这个市场规模有多大、我们的市场份额。然后开始讨论这个游戏的独特之处是什么、差异化在哪里、竞争对手都是谁,还有研发预算和市场营销等方面的计划等等。

更糟糕的是,这个文档还要被很多人审核,然后获得通过,从预算、财务、市场营销等部门都要参与,同时要确定整个决策委员会都同意,如果你有什么创意,一旦有人不同意,就会被搁浅。最为致命的是,这个过程也需要很长时间。同样糟糕的是游戏创造过程,通常来说这种模式是研发团队按照既定的章程做游戏,然后每个月定时进行反馈,确保一切顺利。随后就会开会,越来越多的人参与进来,研发团队就必须向所有人解释为什么这个游戏要继续研发下去。当然,出色的研发团队都会在开会之前首先给关键的决策者进行说明,所以为了准备这个会议,研发团队都要投入很长时间做准备,这就导致真正的研发时间大大减少。

如果进一步了解的话,你会发现传统的金字塔式公司结构更像是工业革命时代的产物,在流水线工厂里,规定质量,工人们所做的就是日复一日地重复同一件事情,不允许犯任何错误。

可这种做法和游戏业,甚至是所有创意行业都是相反的。因为按照这种方法,你不会尝试不同做法,因为这会带来风险,会犯错,但这种方式可能不适合游戏业。我也开始意识到,游戏是一种艺术形式,而不是一个可以照本宣科的科学。不管创意有多么好,想法有多棒,投入多大的努力,这种方式都会让你的公司远离创意。

倒金字塔式的管理逻辑:做最没有权力的CEO

2008年的某一天,我看了一个其他行业公司的PPT,有些东西让我印象非常深刻。那个文档主要讲的是公司文化,讲的是公司内的自由度和责任感,他们不追求控制公司的复杂性,而是通过招聘更合适的人、相信这些人。我当时就被吸引了,因为这和我之前的做法完全相反。还有一点让我比较欣赏的是,他们不希望公司成为一个家庭式的单位,不要用家长与孩子式的关系,而是更像体育团队的样式。我对这个想法印象深刻,并且认为,如果要是再创办一家新公司,这就是最重要的事情。

随后我开始和认识的人谈论这个想法,有些人后来成为了我的共同创始人。可是,如果你真的要按照一个体育团队的方式打造公司,这究竟意味着什么?首先,让每个位置都是最好的选手,可这还不够,这些选手必须能够很好的协调配合,这就会形成文化。经过对很多体育团队了解之后我发现,实际上出色的团队教练都会给选手们很大的自由度,鼓励他们临场应变,让他们做最适合的决定。还有一个事实就是,这些团队的队员本身都是明星球员,他们并不是优秀的管理者,而是在体育场上表现出色的运动员。

我们开始想,该怎么改变呢?首先想到的就是公司结构方面,我们觉得不如把金字塔倒过来试试,这会给游戏研发带来什么?真正的明星应该是真正创造游戏的人,我们觉得应该让开发者们来决定,管理层、首席执行官和其他人应该确保他们可以专注于游戏的创造,为他们创造最好的研发环境,然后不要阻挡他们的创意,让他们创造伟大的游戏。

后来我还得到了其他的想法,当然也在很多次采访中说过,我在Supercell的目标是成为最没有权力的首席执行官,因为我做的决定越少,那么真正参与研发的开发者们就有越多的创意控制自由,他们做的决定越多,由于不涉及其他层面,这样决策就会快很多,不用经过那么多人的审核。而且很大的可能是,这些决策往往更好,因为决策者是真正接触游戏研发的人,Supercell大多数优秀的决定也都是这么来的,很多非常棒的想法我都是最后一个知道决定的,这就是世界上最没权力首席执行官的意思。

每个人都是领导者

我们每个人都是领导者,Supercell实际上有200多个领导者,这些人不需要被指示去做什么,他们自己就会去想什么是对公司而言是最好的,听起来有些天真,但这就是他们形成的公司文化。

“优秀的人才创造伟大的游戏”,这句话你们可能很久之前就见过了。你要招聘最出色的人才,创造最好的环境,给他们自由、信任去打造最优秀的游戏。后来我们对此做了修改,变成了“优秀的团队创造优秀的游戏”。因为我们注意到,人才的合理组织也非常重要,比如你招了5个非常出色的员工,但出于各种原因,这五个人一起工作可能配合不好,然后把其中两个人调离之后才发现创造了一个出色的团队。就像我们的冰球,并不是单靠优秀的个人就能取胜,你还需要团队协作。所以我们管理层只是组建优秀的团队,给他们创造最佳的环境,信任他们,如果再有点运气,就会有大作出来。

后来,这些团队成为公司内的‘细胞’,就像是一个初创公司里的多个初创团队,这就是我们把公司叫做Supercell的原因。

还有一点是保持小团队。我们决定选择手游平台,做相对休闲的游戏,这些平台的特点是,一个非常小的团队就可以做出非常优秀的游戏,你不需要像3A工作室那样招聘很多人。小团队的另一个优势在于,你的资源特别有限,所以不得不专注于真正重要的事情,你根本没可能面面俱到,所以必须取舍。当你用五个人就可以做游戏的时候,根本就不需要管理层,所有人都可以各尽其职并且迅速交流,这也让游戏研发变得更有趣、更快速。

所以这种方式需要公司招聘大量优秀的人才,这样的环境对于优秀的人才也非常具有吸引力。所以我们就这么创办了Supercell,当时是2010年6月,非常幸运的是,我们当时遇到了一些志同道合的优秀人才。我们去找投资者的时候,实际上投资者们大多数最关心的并不是你的游戏项目,而是你的公司怎么样。很幸运,当时有伦敦的风险投资和芬兰的天使投资者来与我们洽谈投资事宜。

随后我们有了更多资金招聘更多人,当时办公室有40平米,最多可以容纳15人,每个人只有2平方米的空间,我不确定这样做是否违反劳动法,有时候带来贡献最少的一个人必须从房间搬出去,而我就是那个人,在搬到新办公室之前,我有数周时间都是坐在纸箱子旁边办公。现在想起来实际上并没有多久,毕竟那时候只是2010年,我们非常幸运的是如今已经有了4款成功的游戏。

幸运之外:公司文化和公司结构占成功的50%

我很多次都说成功是因为幸运,到现在也不否认如此。但我还确信的是,成功的另一半原因是公司文化和公司结构的带动。我多次强调,非常自豪的是,我们仍然保持了只有200多人的团队规模,虽然听起来不算少,但考虑到我们的量级,与任何一个对手比起来我们都还是特别小的公司。我们一直坚持小团队原则,所以扩张非常慢。

讲了这么多,这种模式到底带来了哪些好处?

当你有了这么多优秀的开发者之后,作为同行相信都会了解,这种方式可以让所有人都更有动力,如果我记得不错,赫尔辛基办公室里的员工来自30多个国家和地区,60%以上的员工都来自芬兰之外的国家。

我印象非常深刻的是,有人曾跟我说,Supercell是他遇到的第一个没有借口的工作环境,你没办法抱怨管理不善、流程繁琐,因为我们公司没有管理也没有什么审核过程,所有游戏创作都是你自己决定。

除了优势之外,这样做需要面临独特文化的挑战:

1.必须容忍很多失败

外界有一个很大的误解是,他们认为Supercell是一个开心的大家庭,所有人都可以为所欲为,不用在乎结果怎么样,感觉我们天天都在开派对之类的。我们的确热爱我们的工作,但并不是因为我们可以在公司里开派对,我们真正热爱的是工作那部分。可能很多人不知道的是,我们把标准定的很高,如果达不到,我们会毫不犹豫地做决策,比如一个项目达不到指标,那就一定会被砍掉,我们从来不容忍平庸的游戏存在,所以会有很多失败,但我们容忍失败。

前面我说过,研发团队自己决定创意和想法,但他们也同时给自己的项目设定目标,比如一个新项目在测试之前,团队就要设定一个指标,比如玩家留存、参与度,我们把这个目标告诉全公司的人,游戏进入测试之后,如果达不到指标,它就会被取消,不管团队成员多么热爱都不能阻止,他们不止一次地取消过这些项目。

同样,他们会给公司内部所有人分享所有的信息,赫尔辛基时间的每天早上,所有人都会收到邮件,包括每款游戏的详细数据,也就是说这个工作环境是非常透明化的,你的游戏表现好,所有人都看得到,如果表现不行,那所有人也都知道,我收到的邮件和其他人都一样。这样我们都知道,哪个项目可行,哪些行不通,这同样会形成压力比较大的工作环境,可对于合适的人来说,这也是他们努力的动力,也是很有趣的工作方式。

2.合适的人才难招

还有一个挑战是找到适合这种模式的优秀人才,我们的做法很明显不适合所有人,在一个小团队里,你需要有人做很多事情,不可能为一件事专门招一个人,团队里的所有人都对游戏设计做出贡献。如果没有管理、没有指导,可能对于一部分人来说是很有压力的,有些人是觉得有控制才有安全感,这本身并不错,只是不适合我们的公司文化。

……

伊卡•帕纳宁(Ilkka Paananen):目前担任芬兰移动游戏开发商Supercell的联合创始人兼首席执行官。Supercell于2010年成立,所研发的四款游戏日活跃玩家数已突破1亿大关,并在发布后保持在全球前十名。2016年6月,Supercell成为欧洲首家达到100亿美元估值的新兴技术公司。作为一名连续创业者,Ilkka Paananen自2000年进入游戏行业。在加入Supercell之前,他是Sumea的首席执行官和联合创始人,后来这家公司被Digital Chocolate收购。此外,Ilkka Paananen还是北欧创业社区的成员,Lifeline Ventures和Atomico的顾问和投资人。2015年,Ilkka Paananen与Supercell的联合创始人之一Mikko Kodisoja共同创立了慈善信托Me-säätiö,主要针对芬兰边缘化儿童和家庭提供新型创新慈善服务。Ilkka Paananen拥有赫尔辛基理工大学的理学硕士学位。

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