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如何让组织中的成员认同变革?
2018年06月刊 见解

为了适应未来的新趋势,就要求企业做出相应的调整和变化,我们制定的行动路线图,就是用来一步步推动这种变化的。而且在很多情况下,不只是需要某一个人或几个人变化,更是需要公司里的某些业务单元变化,甚至整个公司的变革。

那么,如何让人们能够认同变革,就变得相当重要了。

基于这个关键问题,我们通过研究,总结出了A.B.模型。利用该模型通过两个步骤可以有效地让人们认同变革(见:图1):

第一步,意识(Aware):让人们意识到变化。

让人们意识到变化,是开启变化的第一步。因为如果人们没有意识到变化已经发生,他们肯定不愿意参与其中,推动后面的变化就更不可能了。对于整个公司也是一样,如果大家都没有意识到变化已经开始,那么公司从上到下都还是会沿着原来的路继续走下去,公司的衰败也就只是时间问题了。

因为没有意识到变化而导致公司走向失败的例子很多,例如:摩托罗拉忽略了手机技术从模拟到数字的变化而被诺基亚击败,诺基亚忽略了用户体验的变化而被苹果取代等。历史上这么多企业因为忽视了变化而被颠覆,但为什么总有企业重蹈覆辙?人们为什么总是看不到变化?

第一,被获得的成功所麻痹。

我们发现:不管是摩托罗拉还是诺基亚,都有过特别辉煌的巅峰时期,而在他们的巅峰时期,对手往往很弱小。如果按照常理,他们完全可以把弱小的竞争对手扼杀在襁褓之中,只是需要他们采用和竞争对手相同的策略即可。但是他们为什么没有这样做呢?因为他们所取得的成功麻痹了自己。不管是人还是公司,当我们取得成功的时候,都会觉得“我们所取得的成功已经证明我们这么做是对的”,而且越是成功,我们就越觉得自己的做法对,这样时间一久,我们就会在心内当中形成一种心智模式:我只要继续这么做,还能继续或者更加成功。

所以,抱有这种心智模式,即使竞争对手出现,我们也会认为竞争对手无法构成威胁,因为按照我们的心智模式来分析,就会出现两种情况:

第一种情况,竞争对手和我们的模式一样时,我们会认为自己的规模要比竞争对手大很多,有先发优势,肯定能干掉竞争对手;

第二种情况,竞争对手和我们的模式不同时,我们会认为对手没有按照正确的策略发展(所谓的正确策略,就是我们认为自己成功的策略),他们的策略错了,我们自然没必要担心竞争对手了。

这两种情况分析完,都是我们继续保持领先,自然就不把竞争对手放在心上了。但是,在我们的分析中,往往忽略了商业趋势的变化,因为我们已经被自己的成功蒙住了双眼。

第二,不愿意看见变化。

不管是公司还是个人,从弱小走向强大和成功通常都是付出了艰辛努力的。当我们取得成功的时候,内心那种成功的喜悦是很让人陶醉的,而且成功本身具有一定惯性,当你取得了成功之后,在惯性的带动下,你可能不用再像以前那么努力就能继续成功下去,享受这种成功的感觉和状态,你想想这是多么惬意的事情。

当我们沉醉于成功的喜悦和稍加努力就能带来眼前成功的延续时,人往往很难再主动看到正在发生的变化,或者说情感上,我们不愿意看见变化,并且正视这种变化,因为承认变化会让我们在情感上很痛苦。看到变化,并且承认和正视变化,也就意味着我们不能再躺在现在的成功上享受了,而要做出改变来应对变化,这又是一个需要努力,甚至经历痛苦的过程,我们从情感上更加偏向于享受现在成功的感觉,而不愿意面对可能带来痛苦的改变。

面对以上这两个重要原因,哈佛大学的约翰·科特(John Kotter)教授给出了让人们看到变化的方法(见图2):通过让人们“目睹”和“感受”的方式,让大家意识到变化。

科特指出, “目睹+感受”的方式能让人们身临其境看到问题,引发内心的震动,意识到变化。科特在《变革之心》一书中,分享了一个经典案例:

乔恩在一家美国的大型制造企业负责采购工作,他看到了公司在采购流程方面有很大问题,每家工厂都是自行采购,这种方式效率低下而且无法有效控制成本,已经大大落后于统一采购的大趋势了。但是公司的高层一直没有意识到在采购方面的全球变化趋势,为了能够引起重视,乔恩请一位实习生把该公司各个工厂的手套进行了收集,随后发现公司采购的手套多达424种,而且同一型号的手套不同的工厂会通过不同的供应商采购,价格差别也很大。

乔恩和他的部门把收集到的手套做了标签,标明了工厂和价格,摆在会议室的桌子上,然后请各个部门的高管开会,当高管们看到这一桌子手套时,他们惊呆了!这种直观的视觉刺激顿时让在场的每一个人意识到了问题的严重性。很快,公司决定对采购流程进行调整。并把这些手套作为展品到各个工厂展出,这同样使更多的员工感受到强烈的震撼。最终,整个公司为此全部参与到采购流程的优化中来。

所以,我们也可以利用“目睹+感受”的方法,让人们看到变化,意识到变化正在发生。

第二步,认同(Buy in):让人们认同变化。

即使我们做到了第一步,让人们意识到了变化,大家还是会对变化持否定的态度。而且在变化的初期,人们不会只是内心中默默地否定变化,他们还会通过行动来否定变化。哈佛大学的约翰·科特(John Kotter)教授和英属哥伦比亚大学的罗恩·怀特海德(Lorne A Whitehead)教授一起研究并总结出了四种常见的否定变化的方法:

策略1:制造恐慌。典型做法是:先抛出一个不可否定的事实,接着编造一个结局凄惨或后果严重的故事。从事实到严重的后果,背后的逻辑其实是错的,但是因为反对者用了不可否认的事实来增强可信度,再通过编造的故事来引发人们对于过去发生类似事情的联想,就能很有力的唤起人们的恐慌和焦虑,让人们陷入非理性的状态中。恐慌和焦虑一旦被唤起,就不容易从人们心中消除,即使我们能够把变化解释清楚,人们也会因为处于焦虑状态,而不认同变化。

……

作者:王明伟

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