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管理者如何培养洞察力?
2017年04月刊 见解

Insight是洞察力的对应英文单词。根据韦伯字典的解释,可以知道“穿透复杂情况或问题的表面,看清本质”就是洞察力。如果用更加简单地话来解释,就是产生更高级认知的能力。对于复杂问题或情形表面的理解,也是一种认知,是一种初级认知;看透表面,直至本质才是更加高级的认知。所以,如果别人跟我们说,你很有洞察力,我们都会很高兴,因为知道对方是夸我们有更高级的认知能力。

面对现在越来越多变的商业环境,企业面临的管理问题也越来越复杂,往往不是光看表面问题就能解决的,所以需要企业的中高管透过自己的洞察力发现问题背后的本质来解决问题。

所以,企业中高管经常询问:如何才能获得洞察力或者提升自己的洞察力?

经过深入研究和查阅关于洞察力的各种资料,我们总结出了一个模型:

OUR(Opposite-Urgent-Related)模型。

首先,讨论一下容易触发洞察力的三种场景。关于洞察力,我们都有过这样的经历,在遇到一些难题的时候,一开始百思不得其解,所以我们不得不冥思苦想,结果不经意间,突然豁然顿悟,发现了其中的关键点,把问题给巧妙地解决了,这就是产生洞察力的过程。同时,我们不是在普通的情景下产生洞察的,而是遇到一些特别的情况的刺激,才产生了洞察。那么,什么样的特殊情况容易触发洞察力呢?我们发现了三种情景:

第一种,Opposite:遇到了“自相矛盾/前后不一”的情况

第二种,Urgent:出现了需要“急中生智/打破僵局”的情况

第二种,Related:发现了“相互关联/触类旁通”的情况

遇到了这三种情况,为了产生洞察来解决问题,就需要有指导性的思路,利用这个思路来集中精力思考每种情况对应的核心问题,就能产生洞察,同时解决问题。

接下来,针对每种情况,结合案例来详细说明。

第一种,Opposite:遇到了“自相矛盾/前后不一”的情况。

当我们遇到这种情况时,高效的产生洞察的思路是:分析“矛盾点”,产生洞察。其中需要思考的核心问题是“Why:为什么会矛盾?”

16岁那年,爱因斯坦就开始进行有关光线的思维实验。这些思维实验不过是脑力思考的范畴,但是帮助爱因斯坦认识到了光线的特性,帮助他意识到那些异象和自相矛盾的地方。爱因斯坦会设想不同的条件和可能性,在接下来的10年里追寻着这些猜想。1905年,在爱因斯坦26岁的时候,这些思维实验终于引导他发现了狭义相对论。

在其中一项思维实验中,爱因斯坦想弄清楚,如果沿着一条光线以光迭前进,会发生什么情况?将会看到什么景象?按照逻辑推演,光线看上去将静止不动。以跟光线相同的速度前进,就像是两辆汽车沿着并排的两条车道以同样的时速前进一样。但是,就在1899年,詹姆斯•克拉克•麦克斯韦发表了一系列公式,作为电场和磁场的模型。根据这些公式预测,在真空状态下,电磁波会以光速前进。因此,如果爱因斯坦以光速前进,那么他旁边的另一条光线仍然会以光速远离他。如果他打开手电筒,那么手电简的灯光会以光速远离他。这就出现了一个矛盾、一个悖论,因为没有什么能快过光速。

最后,爱因斯坦通过改变定量解决了这个悖论。在此之前,空间和时间都被认为是定量,这是牛顿的观点。地球上的一秒钟与宇宙中任何地点的一秒钟是一样长的。根据牛顿物理学,不管在宇宙中何处,我们都可以对表、对时,因为时间按照同样的节奏流逝。同样,地球上的一英尺跟其他任何地方的一英尺距离—样长。空间和时间对于所有的观察者来说,看上去都是—样的,而不论观察者的具体速率如何。

通过思维实验,爱因斯坦开始思考光速到底是不是一个定量。在研究这个新想法的影响时,爱因斯坦猜测空间与时间是可变的。

……

作者:王明伟

作者系勃朗峰咨询创始人、企业教练、管理畅销书作者,著《积极达成》、译《潜力量》,拥有《商业预测》、《积极达成》等版权课程。

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