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对话组织变革,建设数字化竞争力——专访华为GTS(全球客户培训中心)高级专家David W. Anthony先生
2017年12月刊 高端访谈

1993年,路易斯•郭士纳被任命为IBM首席执行官,当时媒体问他:“您没有在信息技术公司工作的经历,怎么能胜任这一职位?”郭士纳回答说:“因为我是IBM的客户。”

David W. Anthony不是人力资源管理从业者,从没有担任过人力资源管理部门的任何职位,但他对人力资源管理工作,特别是学习与发展工作洞察深入。这位华为GTS(全球客户培训中心)高级专家对此解释说:“因为我是人力资源部门的客户,我知道他们哪里出错了。”

走向咨询岗位,点燃变革热情

David从学校毕业后的第一份工作是负责行业研究与分析,这份工作中,他积累了很多分析技能:“但非常枯燥,所以我后来去了波音公司”。在波音担任行业工程师的时候,David对流程、系统有了深入的了解,然而他认为这并不是自己职业发展的正确方向。对于以上这两份工作,David表示从中学习到了非常多的技能,直到现在还能够被使用。之后,David又负责了电子工程、供应链、市场营销等方面的工作。这些广泛的经验让后期David有能力胜任普华永道、IBM、华为的咨询工作。

IBM的工作经历让David收获良多,他积累了不同行业、不同公司的服务经验,解决了很多棘手问题。正是在担任咨询师的过程中,2011年,华为成为David服务的客户对象,自此双方结下了缘分,六个月后,David正式加入华为。“华为最早是我服务的客户,所以我能够从外到内去分析华为,包括他们的工作方式、文化。也是那段时间,我开始了解华为是一家聚焦技术、以客户为本、快速成长的企业。”

David个人很喜欢IBM公司前首席执行官路易斯•郭士纳所著的《谁说大象不能跳舞?》,并阅读了多次。这本书介绍了IBM如何顺利走出发展困境,是记录IBM扭转劣势、转型成功的“手册”。“每个组织在发展的过程中都会遇到瓶颈,有的企业冲破了瓶颈,重获生机,而更多的企业还在茫然探索,我希望能够用自己的力量帮助更多的企业顺利转型。”

“很多公司现在常常把转型挂在嘴边,比如组织转型、人才转型、数字化转型……每当公司提出要转型,它们有时并不能真正理解转型的意思,而只是想做一些微小的变化。企业要真正理解这个转型,它应该是像虫蛹变成蝴蝶的过程,从一个形态变成另外一种形态。变革管理的成功需要组织和个人的双方力量,管理变革的流程首先要适应变化,然后掌握变化,最后影响变化,重要的是在过程中积极地应对变革。”

数字化转型的挑战

未来的20-30年,世界会变得更加智能。当人们提到物联网、全感知、全智能的时候,也会影响到企业的业务,企业是智慧城市的驱动者,同时他们也成为变革的驱动者。ICT业务有大量的用户和终端设备,还有数字媒体甚至云端服务、电子健康等。通过驱动变革,未来将会链接数以十亿计的碎片化信息,这需要足够的带宽才能实现。这种数字化趋势对于人们会产生什么影响?对于人们的工作方式有哪些影响?

数字化转型对于企业的挑战有哪些?David回答说:“提到这个问题,我脑海里立刻浮现出一个长长的表单。但主要而言有七个方面:第一,公司没有达到数字化时代的要求,客户所要求的功能没有得到满足,不够快速、便捷、高效。有些企业信息需要客户用电脑浏览才能看到,这很不方便;第二,一些公司重视技术性解决方案,而没有去专注总体的人才和组织转型,任何涉及技术的转型,所有的目标都是技术,那么人才身处何处呢?学习与发展项目要怎么支持呢?第三,公司未能得到充分的内部驱动支持,转型不能完全依赖顾问、承包商,要尽力提升内部驱动的能力;第四,学习与发展的数字化相关利益方已经超出了首席人才官的范畴,正在延伸到首席执行官、首席财务官层面,他们也要提供一些建议才能进行很好的转型,缺少这些人介入,效果会大打折扣。以前的管理者,他们管理的是能力、既有的架构、组织,但是组织变革需要管理者去管理变革,不少管理者的工作能力很强,有很好的胜任力,但是当提到管理变革,他们还有发展的空间;第五;颠覆时代中,如何在保持人力资本的发展同时保证业绩的提升;第六,客户需要整合性、一体化的解决方案,希望所有组件能够齐心协力工作。人力资源部门要得到非常强大的组织支持,很多时候员工会问人力资源部门要资源,但是员工是否真正知道他们要什么,很多时候并不如此。因此人力资源部门要成为赋能者、学习者。在整个的转型过程中,人力资源管理部门必须要应用工具、方法;第七,学习与发展解决方案跟其他的解决方案没有统一,让变革处于未能充分准备的状态。”

没有人知道未来的全貌,也不清楚达到未来的最直接路径。人力资源发展与技术存在一定的差距,想要缩短差距,David认为要理解技术,人们不是要成为软件工程师才能理解技术,一些基本的技术概念和想法能够帮助人们高效工作。一些创新人才也不是工程师,他们只是提出创意。

技术维度与人力资源管理的差距如何缩小?通过学习与发展,即拥有人力资源的学习与发展战略、支持变革的运营、有合适的资源和平台。战略、运营、资源与平台的模型适用于所有的业务。“每个组织都有自己的策略、运营、资源和平台,每当有企业问我如何开始转型,我都会问他们的策略、战略是什么。只有明确战略,才会有后续的运营、资源和平台。有些企业对战略闭口不谈,认为这是机密内容,但是至少要对内公开,如果内部员工不了解战略,他们如何顺利执行?”David解释说。

组织变革实现的关键步骤

David认为,人力资源部门在组织变革中扮演非常重要的角色,无什么类型的企业,想要取得变革成功,先要保证人力资源部门是变革的促进者,他们能够推动变革的达成。“这里有两个关键点,第一,当组织在讨论战略的时候,人力资源部门有没有一席之地,他们能否第一时间听到战略,并且能够对员工产生什么影响;第二,人力资源部门是否有能力和资源进行改革,所以当提到数字化,不是对网络的数字化,而是利用数字化去升级人力资源的能力。”

人力资源学习与组织部门要能支持整体业务战略。在变革之前要先找到自己的战略,充分了解战略,在内部分享战略。战略就是做出选择,在有限的资源条件下进行选择,选择某些方式与竞争对手进行竞争,不能期盼未来有资源再做。GE前首席执行官杰克韦尔奇曾表示,战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择,也就是有所为,有所不为,作为行动的一部分,人力资源管理要迎头赶上。

人力资源和学习发展的战略相统一,David表示业务领先模型(BLM, Business Leadership Model)很多公司都在使用,例如华为、IBM。BLM是首先在IBM中高层用于战略制定与执行的方法,在这个方法中,领导力是根本、价值观是基础,一方面要对战略意图有充分理解,对外部市场有洞见,了解外部的关注点、企业的业务设计、关注点。另一方面要考虑到战略执行,关键任务相互依赖关系,人才需要什么样的组织去实现,现有人才是否能执行这些战略。David对这一模型给予了强有力的肯定,他认为商业领导力模型中,没有BLM就无法成功。“好的战略框架需要有商业规划、商业战略、商业分析、人才分析、组织方面的洞察,商业模型要包括领导力、环境文化、人才和组织,这都是领导力要关注的策略。”

盘点现在组织的学习发展能力,提供转化、赋能、培训、量化。有些员工已经具备这样的能力,但自己还不清楚,有些人没有这样的能力,学习与发展部门的工作重要的是充分了解、调查员工的能力是什么,在赋能之前有清晰的了解。

所有的学习与发展要素都能符合数字化转型的要求,这个要求David总结了一个单词是ROADS,代表实时(real time)、满足需求(on demand)、任何地方(anywhere)、解决(DIY)、社会化(Social)。企业利用ROADS的方法,按需提供实时学习,并可以在社交媒体上进行分享。

统一和整合是David职业生涯中最喜欢的两个词,组织要知道自己的能力是什么,但实际情况是不同的部门常常在闭门造车,没有进行整合、统一。谈及组织转型,需要确保统一,领导力和文化会决定成败,不是技术、流程。领导力和文化是最重要的元素,需要有正确的领导力,让大家接受变化的文化。没有变革的文化,如何实现真正改变?

“思考现在的文化形态,是不是能足够支持这种战略,第一点是不是有战略,第二点如何执行。通常企业会讨论氛围与文化、组织,最后讨论的才是人才。但高效的方式是首先思考人才,没有人才,一切变革都无法成功。”

流程制胜下的组织转型

数字变革带来的冲击对大型组织尤为明显,大型企业在转型速度和调转方向上比初创企业缓慢很多。云计算、物联网、5G技术的应用让很多技术型公司进行组织上的调整,很多科技型企业通过裁员的方式适应新变化。早在21世纪初期,美国电信公司AT&T陆续进行裁员,公开资料数据显示,该公司自2011年以来已经在美国呼叫中心部门裁员1.2万人。“当数字化成为组织各个部门的重要环节,颠覆性转变会带来的阵痛,这种阵痛期对每个人来说意义都不一样。”David评价道。

除了人员上的调整,为了积极应对市场竞争,中国移动公司也在2015年开始采用“3+1”战略,从业务方面转型,扎根四个平台去提供价值,即技术演进、业务创新、产业升级和改革驱动。

不仅如此,企业的发展过程中会产生多元化业务,2015年,谷歌对企业架构进行调整,建立了Alphabet公司,主要目的是把Google、YouTube与其他子公司区别开来。谷歌覆盖了很多科技方面的业务,谷歌业务本身是一个闭合性圆环,有一些业务偏离超出这个圆圈,就应该被分到其他的地方。

组织转型属于业务转型还是技术转型?不同的大型企业在组织转型中给出了不同的解决方案。甚至同样的公司、部门答案也不一样。到底在哪个环节投入资源,需要在两者间找到一个平衡,理解策略、理解技术,两个方面都要投资。2012年的时候,ICT产业主要的业务是移动、网络、语音,但是现在这部分的比重在逐步降低,家庭、宽带业务也不高,但是IT云端的业务快速发展。现在ICT产业企业要提供数字型的服务,怎么吸引和培养这类人才?人才的发展涉及工作的诸多方面,包括培训、继任计划。学习与发展环节是企业经常会忽略的环节,让员工入职时,企业会提供培训项目,但这些项目很容易缺失个性化发展。David发现,一些大企业很喜欢对员工进行分类,希望提供相同的培训,得到同样的知识。这样做并不对。根据个性经验、学习风格,每位员工进入培训之后,他们的学习结构都不一样,不一定能够继续达到下一个阶段的要求。企业要找到他们个人发展的特点、优点,把优点提炼出来,放在刀刃上,找到互补性人才进行协作。

组织转型不完全指组织设计,还包括业务转型和运营转型,同时每个环节都不能忘了人才,很多组织只做了一方面,没有整合和统一。对人力资源部门而言,组织设计中要找到正确的组织人才模型,然后找到对应的胜任力。

David的邮件签名档有这样一句话:“一个流程不是经验或知识的替代品(A Process is not a substitute for Knowledge & Experience)”,有一次在跟David邮件沟通的时候,他的邮件里遗漏了这句话,又很快补发了一封有签名的邮件,并在内容中强调这是他希望传递的一个观点。采访的时候,David再次提及这句话:“现在企业很多时候会提到战略、转型,但是问题在于它们没有将战略落地。科技型企业都在谈转型,但是每家企业的未来都不一样,它们要分析自己的所长、市场定位、目标客户,有很多的因素会影响转型的道路。而正确解决方式只有一个,就是深入洞察业务流程、技术流程。”

(责任编辑:沈奕安)
(采访时间:2017年9月) 

关于华为
过去20多年,华为坚持以客户为中心,以奋斗者为本,基于客户需求持续创新,赢得了客户的尊重和信赖。作为ICT人才发展领域的领导者,华为培训服务始终秉承“专注、聚焦、开放、价值创造”,凭借对ICT行业的深刻理解和洞察,分享华为及领先运营商的成功实践,聚集全球优秀的师资力量,为运营商提供端到端的培训服务,帮助运营商培养优秀人才,有效匹配和支撑人才发展战略,助力运营商获得商业成功。

David W. Anthony,华为GTS( 全球客户培训中心)高级专家
David W. Anthony拥有20余年的专业服务经验,包括11年的IBM GBS战略和变革经验与PwC四年并购实践,以及最近五年在华为技术有限公司的工作经验。作为资深顾问项目经理解决方案架构师,David W. Anthony曾与全世界全球财富500企业在战略、运营、组织变革领域一同努力。David W. Anthony的经验跨越多种业务流程、组织、技术和产业,近期致力于人力资源学习与发展的相关工作,以支撑ICT数字化转型和应对客户数字化人才发展转型的挑战。

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 《人力资本管理》
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