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“橙色风暴”背后的人才管理秘籍——专访烟台杰瑞石油服务集团股份有限公司人力资源总监蓝恭致先生
2016年12月刊 高端访谈

过去一年,低油价风波持续蔓延,国际四大石油服务公司一半亏损,国内多数油服公司也深陷亏损泥沼。为了弥补低油价下利润的暴跌,国际石油公司纷纷通过裁员控成本。2015年,全球原油行业全球已裁员25万人以上;2016年,石油行业裁员潮仍在继续,斯伦贝谢决定大幅裁员10 000人,哈里伯顿宣布将进一步裁减约5000人,雪佛龙宣布再次裁员3 000人……然而作为中国民营企业的烟台杰瑞石油服务集团股份有限公司(以下简称杰瑞集团)的员工数量却不减反增。据统计,2015年杰瑞集团新招员工800多人,超过员工总数的10%,而且增员计划还在继续。

众所周知,裁员是低油价下控制成本的最直接方法,杰瑞集团为何反其道而行?为此,在与《人力本管理》杂志的深度对谈中,杰瑞集团人力资源总监蓝恭致先生对杰瑞集团的人才发展战略和人才管理策略进行了全面深入的解析。

全国高校掀起橙色风暴,如何让TA不心动?

以鲜艳的橙色作为公司标志色彩的杰瑞集团,是中国民营企业中的佼佼者,已连续4年获得福布斯中国最具潜力、亚洲最佳企业类奖项。在企业快速发展的过程中,除了前瞻性的战略发展方向,优秀人才发挥的作用始终是不可或缺的。正如杰瑞集团董事长孙伟杰先生所言:“不断吸纳德才兼备的人才,是杰瑞事业发展的保障。”杰瑞集团以各种丰富的渠道吸引了各方面人才。

重体验的时代,“橙才计划”先行

这是一个极其注重体验的时代,对企业来说,也需要提供良好的员工体验,因为“得员工者得天下”。

从2010年开始,杰瑞集团开始实行“橙才计划”,并快速在全国高校掀起了一股强大的橙色风暴。橙才计划包含春季校招、夏令营、秋季校招、开放日(open day)、全景式体验活动等,旨在基于杰瑞的人才模型,坚定选拔标准,走进校园选拔优秀大学生。谈及此处,蓝恭致先生不无骄傲地说道:“集团对这个项目的投入非常大,我们已连续3年赞助中国研究生石油装备创新设计大赛,连续9年在全国各大石油院校设置杰瑞奖学金。如今,我们的品牌知名度已在全国同类企业中脱颖而出,官方微信、贴吧、微博粉丝数均已突破万人。”

拿杰瑞每年举办的全国大学生夏令营活动来说,从前期的策划到招募选拔营员再到活动正式开展,其实也是杰瑞集团文化品牌的传播过程。“因为我们的选拔非常严格,每年仅从哈尔滨工业大学、吉林大学、西安交通大学、大连理工大学、燕山大学、中国石油大学等二十余所高校选拔出数十名优秀的在校大学生,让他们来烟台花一周时间全面体验杰瑞的工作生活,杰瑞承担全部的费用。在活动期间,我们会举行职业生涯规划讲座、精英论坛交流、职场礼仪培训、行业发展交流、企业文化展示、厂区参观与工作环境实地体验、素质拓展训练等活动,为莘莘学子搭建了从校园到职场精英力量积蓄的平台。”

这些活动赢得了广大高校学子的良好口碑,在活动期间。“一般来说我们会通过这些方式向这些未来的潜在员工传递三方面的内容:第一,展现杰瑞是一家有远大理想和宏伟愿景的企业,拥有很好的发展平台,我们会分享丰富案例——某些应届生在杰瑞经过几年的成长成为优秀管理者或业务骨干是很常见的。第二,分享杰瑞富有竞争力的薪酬、福利激励体系,比如我们的薪资在全国二三线城市来说是非常有竞争力的,我们的股权激励机制也很有特色。第三,展示杰瑞的企业文化,比如说我们倡导简单、真诚、开放、透明的工作氛围,没有所谓复杂的人际关系、裙带关系及办公室政治,而是在打造一个非常简单、具有发展前景的工作环境。”

企业福利不在花样多,暖心最重要

与员工体验分不开的是各项福利政策,蓝恭致先生表示:“企业福利不一定要玩许多花样,最重要的是能够温暖员工的心。”

蓝恭致先生举了人力资源团队的一个例子:一位团队成员在近期的紧急项目中,进行了持续认真的工作,并取得了很好的工作成果。由于他经常用休息时间加班,牺牲了陪伴家人的时间,于是一份高档酒店的家庭自助餐券或者几张好的电影票就是极好的福利选择,能够让员工实现非常好的工作与生活的平衡。蓝恭致先生也补充说明,这种福利当然是在制度的规约下公平进行的,只有这样才能取得更好的激励效果。

杰瑞集团也非常关注员工的家人。在为员工打造的众多福利计划中,福利房计划特别能够温暖人心。蓝恭致先生介绍说:”我们的这项福利计划名叫“孝得功成”,实际上是给员工父母打造的养老房工程。这个小区名为‘祥和苑’,楼盘是面向杰瑞集团内部员工的,价格非常优惠。房子建在离集团不远的地方,靠近地铁站、高铁站,交通非常便利。同时,小区背靠大山,空气清新,周边还有医院、福利中心等配套设施。小区内全是5-8层的花园阳台电梯房,质量好,绿化率高,很适宜员工的父母养老居住。”

独具特色的激励机制

除了以发放福利的形式进行及时的员工认可和激励之外,杰瑞集团还打造了独具特色的周期性激励和长期的股权激励。

“金牌奖”是杰瑞集团的一个周期性激励制度,是根据员工在杰瑞的工作年限(5年、10年、15年、20年),奖励给员工的极具纪念意义的银镶金金牌。而“轿车奖”(金钥匙奖)则是每年对优秀员工进行的奖励。“我们到现在为止已向员工奖励了300多辆价值12-18万不等的家用轿车。整个评选的过程也是在非常公开和透明的流程中进行的。”

杰瑞集团的股权激励项目则是在公司上市之后,于2010年开始实施的,由公司三位创始人从个人的股份中每年拿出不低于20万股的原始股份,以价格为0的方式赠予优秀员工。2011年,三位创始人决定将股份数量追加至每年不低于200万股,连续实施6年。为了更加科学地设计长期激励的机制,最大化的发挥股权激励的作用,杰瑞集团在2015年还聘请了在长期激励领域最权威的国际知名咨询公司韬睿惠悦为公司量身打造了一套股权激励体系,并在2016年进行落地实施。

杰瑞军团建构大计揭秘

在行业低迷时期,全球各大石油企业都在实行裁员优化以缩减成本。但是杰瑞集团逆势而上,并未停下引进人才的步伐。如今,杰瑞集团员工总数5 000余人,分布世界各地的7大研发中心拥有1 200余名高级研发工程师,每年还会不断招募新生力量。到底什么样的人才会受到杰瑞的青睐呢?

夜半“突袭”,校园小鲜肉能否跨过关口?

总的来说,杰瑞集团的招聘分为校园招聘、社会招聘和海外招聘。说到校园招聘,现在的毕业生可都是个性十足的90后小鲜肉,如何招聘到既具有高潜力又符合企业发展需求的优质人才呢?

蓝恭致先生笑着说:“对于校招的候选人,我们初期的选拔标准可能与其他的优秀企业并没有太大的差别。比如说专业对口,我们定向选择的应届大学毕业生首先来自全国重点石油专业院校,也就是前面提到的与我们有过项目合作的那些高校,同时也包括全国其他的211、985理工类院校相关专业的学生。对于候选人的学业成绩,一般会要求在班级排名前30%,主要科目不能挂科,本科生英文水平要达到四级或以上。他们是企业的未来,这些只是几个硬条件。经过简历筛选,进入面试环节后,候选人需要完成几份测评,从外语、智商、逻辑以及情绪和心理等方面进行测试。测试成绩合格者会进入下一轮无领导小组讨论,通过这个环节来观察候选人的沟通协作、解决问题的能力,这也是杰瑞集团一个很重要的考察环节。”

听起来一切都是按正常步骤来,就这样风平浪静地走到最后吗?蓝恭致先生稍显神秘地继续透露了一个“独具匠心”的策略:“我们还有一个实战环节呢。通常在学生们进行专业面试前一晚,我们会临时布置一个课题,这有点类似突袭。学生宿舍通常会在晚上11点熄灯,而任务在晚上9点左右才发布。也就是说,他们必须克服困难,整合一切资源,才能确保第二天上交作业。这其实就是一个体验式的模拟测评,因为我们布置的课题实际上是有较高难度和挑战性的,不是简简单单在网上搜一搜就能找到答案,可能需要请教专业人士并经过讨论才有答案,总之必须通过多种渠道来完成。有的学生很可能经过通宵的努力也无法完成。”

谈及这一“煞费苦心”的突然袭击,蓝恭致先生表示:“这是与杰瑞集团一贯的人才选拔制度相一致的,意在检测候选人对于这个工作机会是不是足够重视和渴望。如果候选人在应聘的环节就轻易放弃或者敷衍塞责,很难想象他到岗位之后会有上佳的工作表现。既然如此,他就不值得我们牵手。”

事实证明,能够经得起这种突袭的候选人占比并不高。对于那些坚持下来并上交课题报告的候选人,杰瑞集团的人力资源团队以及公司管理层还会进一步对他们的系统思维进行考量,然后再与接下来的专业面试进行综合评估,最终决定录用事宜。“前年我们最初收到4万多份简历,最后录取了280名,几乎是百里挑一!在这个过程中,我们投入了大量的人力和物力,但一切都值得。我们对这些人才给予了厚望。在我们石油行业,可能需要去外地调研,甚至会派往海外工作,那么陌生的环境就是工作现场,你如何应对呢?销售岗位也是如此,他们未来的工作条件也许非常艰苦。我们需要敢于坚持、吃苦耐劳,同时又灵活机动的能力素质。”

多渠道并进,招揽英才不拘一格

尽管面临着行业不景气,杰瑞集团却依然坚持“三不减”的原则——人才激励的费用只增不减,人才培养的费用坚决不减,科技创新的费用不减少。杰瑞集团也没有一味地实行降薪裁员,在招聘新员工的同时,2015年和2016年还给一些老员工实行涨薪。除了校园招聘之外,杰瑞集团每年都会通过多个渠道面向全社会招聘人才,并进行了海外高端人才的引进。

蓝恭致先生表示:“我们的社会招聘是基于企业发展对人才的需求而进行的,一般分成两类,一类是针对普通岗位,还有一类是战略人才,我们称作‘定向猎聘’。因此,杰瑞的招聘团队非常辛苦和敬业,因为随着集团不断开拓新业务,我们需要不断引入行业内拥有成熟经验的人才。除了与前程无忧、智联招聘等国内传统的招聘网站合作,我们也发起了与领英、赤兔这类新兴职业社交招聘平台的合作,来拓宽人才搜寻的渠道。当然,我们的人力资源团队也在建立自己的人才渠道,通过同事、朋友的介绍定向联络一些候选人,大家都在非常积极努力地在做这件事。当然,我们也实行内部招聘,即通过我们员工的内部推荐招揽人才。我们设置的‘伯乐奖’会对成功实行内部推荐的员工给予一些激励。而内部竞聘,则是在出现岗位空缺的时候,首先在公司内部发出一个竞聘通知,让有兴趣且得到直接上司认同的员工来进行面试。”

同时,杰瑞集团还在全球范围内启动了“亿万薪金全球高端精英招募计划”,目前已成功引进了多位来自世界500强、中国500强企业的高级管理人员,其中包括集团首席执行官、首席财务官、市场总监、研发总监、海外营销总裁等高级职业经理人,他们的加盟为集团的管理运营及业务拓展带来了显著的提升。

爱人才,更要培养人才

2014年启动,杰瑞集团启动了人才盘点项目,集团按照架构梳理、岗位梳理、人才梳理的步骤完成了关键人才的盘点,并制定了IDP能力发展计划和梯队继任计划。为了保证项目落地,集团每月度召开运营分析会,进行专项的人才盘点工作汇报,由人力资源部门不断地向业务负责人传递梯队建设的理念,影响他们改变“梯队建设是人力资源部的事情”的原有思维,树立业务单位负责人是人才管理的第一责任人的意识。

杰瑞集团还通过与美世咨询公司合作的岗薪项目,搭建了清晰的职业发展通道,实现了管理序列、专业序列、操作序列的纵向和横向贯通机制,搭建了人才发展的双通道体系,将管理和专业发展体系有机结合,以支撑公司未来的可持续发展。

与人才盘点和职业发展道路相配合,杰瑞集团还实施了诸多培训项目。说到此处,蓝致恭先生如数家珍地谈起了杰瑞集团近年来开展的员工培养项目,比如橙色军团培养项目是面向应届大学生设置的企业融入培训项目;未来之星培养项目则是面向有管理潜质的非管理人员开设的管理技能提升项目;管理人员培训项目则分为新任、基层、中层、高层四个层级的系统化培训培养项目;国际化人才培训项目则是为适应集团国际化战略而开设的国际化人才培养项目;百战经典培训项目则是销售类培训培养项目,传承销售经验,分享销售案例,聚焦销售实战;金牌讲师培训项目旨在培养内部讲师队伍,承担起集团内部传道授业解惑的任务。

当然,所有对企业人才的培养和发展项目,都与传承企业文化是分不开的,蓝恭致先生也对杰瑞集团的文化建设进行了一些分享。

如何浇灌企业文化的参天大树?

杰瑞集团在自身发展的过程中,十分重视培育自己的企业文化,可以说是国内最早一批有意识的进行企业文化培育的企业之一。在1999年创立之初,集团就提出了“市场不相信眼泪”的企业文化理念,其后又确立了“真诚、携手、争第一”为精炼表述的“绿洲”文化。经过十几年的培育,杰瑞“以真诚为基石”的企业文化理念深植到每一位员工的内心。2014年,伴随着杰瑞二次创业和全面变革时代的到来,公司再次对企业文化理念体系进行了完善,将企业的核心价值观确立为“以客户为中心,以奋斗者为本,自我批判,勇争第一”,这一理念已成为杰瑞在新时期的指导思想。杰瑞集团企业文化的大树正处于旺盛的生长期。正如37signals的合伙创立人贾森•弗里德在著名的《重来》一书中所写的:“你无法创造文化,它会自动产生。这就是为何一家初创公司没有文化。文化由持续的行为产生。”

那么,企业该如何精心浇灌自己企业文化的大树呢?蓝恭致先生表示,这首先离不开集团高层管理者的重视,将企业文化与人才培养紧密相连。真诚、开放、简单、透明和信任这些元素其实是杰瑞企业文化的基石,杰瑞集团尤其看重人与人之间的信任,并进行了自上而下的努力。

比如,杰瑞集团实行的高管“咖啡时间”,即要求集团副总裁及以上的高管定期组织“咖啡时间”交流会,分别听取各单位员工代表在组织氛围、员工激励、休息休假、流程制度、团队建设、职业发展、组织变革等方面的建议和困惑,通过员工反馈对员工敬业度进行诊断分析,并出台相应的解决方案。在2016年3月份组织的“咖啡时间”中,杰瑞集团共有来自不同团队的275人次参会,反馈意见建议446条,分析提炼形成14项影响员工敬业度的关键因素。最后由集团人力资源部牵头,组织集团中高层管理团队讨论形成解决方案,不断解决组织存在的问题,改善组织氛围。

好的企业文化还要通过故事来传递。为了避免企业文化成为挂在墙上的口号,杰瑞在企业文化落地方面投入了很大精力,首先是广泛征集企业文化文章和案例。杰瑞要求所有管理者通过日常管理,发掘团队中发生的真实企业文化案例,并以文字形式提交。杰瑞集团的企业内刊《绿洲报》对这些案例进行了宣传,这也为新员工及在职员工的企业文化培训的丰富素材。

人力资源工作实践:在挑战中前行

杰瑞集团人力资源团队曾获得过多个奖项,如前程无忧颁发的“2016年人力资源管理杰出奖”以及《人力资本管理》杂志评选的“2016大中华区人力资源卓越大奖”之优秀团队奖。作为团队的领导者,蓝恭致先生谈及这些荣誉时,进行了更多的理性思考:“其实,我们集团给人力资源部门的定位是要具备战略思维,业绩能够促进公司业务战略目标的实现。但是坦率地讲,凭借我们目前的人员能力、经验,在公司的快速发展阶段,尚不足以支撑战略的高地。好在我们已经有意识地把业务部门当成客户,思考如何去协助业务部门达成公司的发展战略。挑战一直存在,但我们工作上的改进也在不断进行。”

蓝恭致先生表示,人力资源部门在与业务部门的合作中,最为重要的是要获得相互之间的信任,他说:“我们要避免过去单纯的、指令式的任务布置,比如给业务部门发送通知时,仅仅简单告知文件提交的时间节点。还有就是与业务单位互动的不密切,导致制订的人力资源政策和制度流程不是那么客观并切合实际。我们要站在客户的角度去分析业务部门的工作优先级,而不是单纯从自己的工作优先级来要求对方配合。通过这种换位思考,能够改善业务部门对人力资源工作的接纳度、理解度,初步的信任感就会慢慢建立。从业务合作伙伴的角度去开展人力资源工作,我们还有很长的路要走。”

谈及多年的人力资源管理经验,蓝恭致先生也从个人角度分享了一些职场经验:“人的成功是很难复制的,但是有些感受则可以分享。对于职业发展来说,从人力资源的专业角度讲,组织应该帮助有潜力的员工设计职业发展路径,帮他们绘制学习地图、成长地图,可能会通过轮岗去锻炼他、培养他。对于个人来说,要做到脚踏实地,收起浮躁的功利心,首先在自己的岗位上学好本事、做好事情、体现出价值来,同时让管理者、同事们认可你的价值,这样你的能力和潜力总会被组织发现并进一步来培养你。在我看来,好的职业生涯不是规划出来的,而是实干出来的。当你回首时,可能会发现这看似笨拙的道路,却是一条最真实的路。”

(采编:王姣丽)

关于杰瑞集团
杰瑞集团成立于1999年,是一家集高端油气田装备研发制造、油田工程技术服务、环保服务、油气工程设计总承包等业务于一体的国际化上市企业集团。集团现有20家成员公司、26个海外分支机构,员工总数约5000人,总注册资本17.3亿元,净资产90亿元,年销售收入80亿元人民币,2013、2014连续两年入榜山东省纳税百强企业。2010年2月5日,集团在深圳证券交易所挂牌上市(股票代码SZ002353),是中国油田服务领域除“三大油”以外市值最大的民营上市公司。杰瑞目前是全球最大的油田增产设备制造商和压缩机设备成橇商,也是国家火炬计划重点高新技术企业,拥有山东省企业技术中心、山东省固压设备示范工程技术研究中心、山东省油田固压设备工程实验室、山东省工业设计中心4个省级科技创新平台。

蓝恭致先生简介
毕业于中国人民大学,获得企业管理硕士学位。曾在国有大型上市企业万华化学集团人力资源部、中央研究院担任管理岗位,现任杰瑞集团人力资源部总监,拥有丰富的人力资源专业知识和近10年人力资源管理经验。

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 《人力资本管理》
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出刊日期:每月8号
国际刊号:ISSN 2095-8404
国内刊号:CN31-2102/F
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