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变与不变:管理如何润物细无声——专访奥托立夫中国区总裁程翠香女士、中国区人力资源副总裁赵亚女士
2016年09月刊 高端访谈

采访结束,我在奥托立夫公司大门口坐上出租车,第一时间系好安全带之后,还下意识地触摸了一下。此刻,我不禁回想起受访人的嘱咐:乘车的时候一定要系好安全带,无论你在哪排座位上;这是生命安全的纽带,这也不只是一根简简单单的带子……

奥托立夫是全球最大的汽车安全系统供应商,此次的两位受访人都是在该公司服务超过10年的资深“老兵”——奥托立夫中国区总裁程翠香女士(Jennifer)和中国区人力资源副总裁赵亚女士(Olivia)。两位女士作为业内资深人士,都显得亲切而爽朗,她们不无骄傲地表示这十多年的任职期,也是奥托立夫中国快速发展变化的关键时期,她们见证了这一过程中的变与不变:多年不变的是对发展人才的重视,对质量文化和职业道德的坚守;不断变化的是人力资源部门在公司发展中也在谋势求变、不断完善。相信“好的管理在变革中都是润物细无声的”,她们在共同的公司文化和愿景之下,也展现了不同的领导力风格。

如何看待变化?

在最近的十多年,奥托立夫中国取得了许多里程碑式的发展,比如:2004年至2005年,奥托立夫在中国的工厂从合资企业逐渐转变为独资企业;2007年,成立中国区技术研发中心,奥托立夫全球对中国的研发中心完全放开,奥托立夫中国在技术研发上拥有自己的话语权;2010年,奥托立夫全球收购了德尔福,在中国则收购了其安全带生产工厂和安全系统的研发人员;2014年,奥托立夫中国区直接向全球汇报;截至2016年,奥托立夫中国共拥有1个总部,1个研发中心和16家生产工厂……一路走来,充满了变革,这对企业的管理以及人力资源部门都提出了很多挑战。

对此,Olivia表示,变革是常态,世界上唯一的“不变”是“变”,企业若不“随变而变”,必将出局。“变”有两种,一是因外部被动应变,二是主动求变。外部环境无非是客户竞争的态势,经济大环境,以及法律法规的变化。而从内部着眼的主动变革,简而言之就是增强组织的竞争能力,这就涉及组织发展的不同阶段,追求内部的变化,如人力资源管理根据业务需求以及组织架构的变化,进行相应的调整,最大化提高人力资本的效率,让企业始终处于有利的竞争地位。

不管企业的发展经历怎样的变革,奥托立夫始终坚持对人才的重视。对此,Jennifer坚定地说道:“因为一切都要归因到人,无论我们要制定和实施什么计划,最终的实现都要依靠人,对人才的吸引、培养、发展和保留在整个流程就显得尤为重要,因为这关乎我们对终端用户提供的价值以及我们未来的发展策略。” 对人才的重视,尤其重要的是培养拥有奥托立夫DNA的人才,这又关乎对公司文化的坚守,在变革中坚守这些不变,让管理润物细无声地发挥效用。

变革中的质量坚守:“Q5”为终端客户提供价值

中国的汽车行业实际上进入了一个低速发展的阶段,国际上有名的专业机构预测未来汽车行业每年的平均增长速度在5%左右。Jennifer表示,奥托立夫未来5年的目标是跑赢市场的增长速度,“虽然我们目前已经是市场的领导者,但我们依然要付出很多的努力,即在客户关系、产品、人员、制造上做出更多的努力。每一个市场都有自己的特色,中国市场的特点是当行业发展到一定的程度,竞争都非常激烈,无论从质量、反应速度、工作节拍上,还是在成本方面,竞争都非常激烈。在这样的市场环境,不进则退,而且退的速度远比进的速度要快,进步的阻力很大。如果要在产品上保持优势,就一定要为终端客户提供价值,我们实实在在关心行车的实际安全,减少道路交通的伤害率,关注汽车的安全驾驶;同时要关注市场不同的特性、了解国家的法规以及汽车市场的星级评价。此外,在制造技术、硬件设备方面,我们也要保持领先程度。”

根本上说,这就是要严守质量关口。其实,早在2008年全球金融危机发生期间,奥托立夫就发现其产品的竞争日趋白热化,在发展面前有多种选择:可以走低价竞争路线,也可以走高端技术路线,但奥托立夫最终选择的是“质量文化”,并开展了名为“Q5”的质量文化变革。

Q5是质量在产品、客户、增长、供应和服务五个领域的缩写,代表全方位的卓越品质,它是追求零缺陷和提升客户价值的奥托立夫企业文化的重塑旅程,着重追求零客户投诉和零缺陷、为客户提供最有价值的产品和服务、减少浪费和内部错误这三大目标。

在实行“Q5”的质量文化变革期间,奥托立夫全球首席执行官杨? 卡尔森(Jan Carlson, CEO)对重点国家和地区逐个进行路演,分享愿景,讲述奥托立夫如何通过生产高质量的产品帮助人们生活得更好,进而改变社会。

尖端的产品质量是奥托立夫赖以生存的立足之本,Olivia深有感触地说道:“今天我们尝到了质量优先与质量文化为我们带来的果实,奥托立夫依托于原有的良好企业行为模式,得以在质量文化中展现出良好的品牌形象。”

对质量的这种坚守,终归要依靠人来执行,因此Olivia表示找到“趣味相投”的人特别重要,“我们在面试的过程中不光是面试人才的经验、能力和技能,还会再考察候选人的价值观是否与我们相契合;其次我们也很推崇口碑推荐,即内部员工可以推荐自己的朋友、同学来奥托立夫,这一方面是员工敬业度的延伸,另一方面也因我们相信奥托立夫的员工能够吸引更多目标追求一致的人。”

“老兵”众多的秘诀

在企业的发展变化中,检验变革管理比较关键的一点就是看员工的反应:他们能够接受变革中的管理吗?他们依然能够留任吗?Jennifer对此幽默地表示:“尽管我们在奥托立夫工作十年,但都还不算‘老人’,想在奥托立夫全球去找服务满20年及以上的员工并不难,要找奥托立夫中国的老兵更不是件难事儿。”

要让员工留任时间更长,同时还能够保持对工作的激情,非常重要的一点就是对公司文化的认同。具体而言,奥托立夫独特的公司文化环境有以下几点特别能够打动员工:

• 认同公司文化,不变的“One Autoliv”情结

根据Olivia对奥托立夫中国的员工2010-2016年留任情况的连续追踪,其员工留任率呈逐年上升趋势。截至2016年4月,在奥托立夫中国工作满6年及以上的专业及管理岗位的员工占比超过33%,在操作岗位上工作满2年的员工人数接近45%,这种趋势还在逐年上升。员工较强的留任意愿很大程度上源于员工对公司文化的认可,他们都拥有“One Autoliv”情结。

“曾经在奥托立夫工作的员工,就算是离开了,也依然会持续关注这家公司。经常出现的情况是,他们离开Autoliv 时可能有诸多抱怨;但在他们经历了其他公司的挑战之后,会非常怀念我们围绕产品、质量这些真正的问题进行的真诚而坦率的沟通对话。员工无论是跨部门,还是分属全球各地,甚至是已经离开,都难以忘掉这样的工作文化,这是我们共有的 ‘One Autoliv ’情结。”Olivia对此解释道,同时,这样的公司文化离不开奥托立夫“公开透明”价值观。

对此,Jennifer补充说道:“这一点可能会令人难以置信:我们在与客户进行业务洽谈的过程中不会涉及任何的礼物,我们完全是凭借产品的质量说话。一开始客户可能会不理解,认为我们没有人情味、不尊重人。但我们认为这是非常正确的选择,是奥托立夫全球共同打造的一种很强的文化,这种公开透明的价值观背后依赖的是过硬的产品质量。同时,因为透明度高,组织层级没那么森严,各层级管理者之间的沟通非常开放、透明。有任何影响到客户或者职业操守、质量安全的事情,我们的管理层都会当成工作的头等大事,会在第一时间进行处理。久而久之,客户看到我们坚持的这种理念正是对人真正的尊重,转而与我们进行长期合作。我们坚持的原则同时也是社会责任的一种体现,我们追求这种可持续的发展。”

• 纯净的工作环境与愉快的跨部门合作

我们处在一个快速发展的时代,身在职场的员工,无论是处于哪个代际或者年龄段,无一例外的就是对高品质的生活追求。Jennifer进行了非常贴切的举例:“比如,在工作之余,大家都乐于分享美食、旅途等美好的生活场景,从大家的微信朋友圈我们不难发现这种需求。因此,大家更加期待的是一个纯净的工作环境,只有这样,在工作之外大家才能更加轻松地享受个人生活。在奥托立夫,我们从管理层到普通员工,一起打造‘对事不对人’的工作文化,没有那么多复杂的工作政治和微妙的人际关系,各个部门之间、同事之间的合作都非常愉快。”

Olivia深有感触地提到了杰出雇主调研机构的认证过程。这是人力资源领域最富盛名的认证之一,奥托立夫中国首次参与角逐即获得认证,公司上上下下都认为这是一件非常值得骄傲的事情,同时也验证了奥托立夫的公司文化。“杰出雇主的整个认证系统是非常完善的,涉及到文化、招聘、培训以及人力规划等多个方面,尽管这绝不是一次没有准备的战役,但认证中的每一个评选项目都需要相当多的证据来支持,非常注重细节。我们每周、每月都会进行相关的评选以及很多文书方面的工作。这对于人力资源团队来说,是一次进行跨部门合作的努力过程。除了人力资源团队,我们的高管团队(COE)、人力资源业务合作伙伴团队以及相关的业务部门都参与了整个认证过程的准备。大家的配合默契而投入。”

• 从内部培养高潜质人才,注重员工的职业发展

奥托立夫非常重视员工的职业发展。从操作工、工程师到管理人员/专家、高管,都会为各个层级的员工设置明确的职业发展通道;同时奥托立夫在人才培养、保留方面进行了诸多创新,让员工有机会获得晋升。比如,奥托立夫的中层经理90%是从内部培养的,只有10%是从外部招聘,而一位运营副总裁的培养需要经历从部门经理、运营总监、总经理再到产品总裁的发展路径。

在员工激励方面,奥托立夫实行的是整体薪酬激励,用Olivia的话来说就是:“花高薪买人才很容易,但却不是长久之计,因为文化的融合并不是那么容易。奥托立夫更重视的是发展内部的高潜力人才,因为只有他们血液里面流淌的才是奥托立夫的DNA,我们并不是靠高薪诱惑取胜,我们希望给予员工除高薪以外的。目前,我们的领导团队正在战略性地筹备一个长期的、自选的、灵活的薪酬福利架构,满足不同代际员工的福利需求,同时会在人才发展和培养项目上根据更多的因业务需要,因人才发展的需要进行项目的投入。”

一根安全带,传递不变的社会责任

企业社会责任是企业通向可持续发展的重要途径,它符合社会整体对企业的合理期望,不但不会分散企业的精力,反而能够提高企业的竞争力和声誉。奥托立夫作为汽车安全领域的领先者,其使命是“saving more lives”(拯救更多的生命),其社会责任体现为希望改变人们的生活方式,唤起人们对安全,尤其是对行车安全的关注。

Olivia 说:“我们除了生产质量过硬的产品、方向盘、安全带以及安全气囊,我们还有社会责任去帮助大家提高对于安全行车的意识;提升到更高层次来说,就是改变人们的驾驶习惯,甚至是生活的方式。当然,更为重要的,奥托立夫希望能够真正拥有并践行安全行车的意识,比如正确系安全带。”说到此处,Jennifer特别分享了自己在生活中的一个小细节:“我遇到任何人——客户、朋友,甚至是我孩子的朋友,只要是在车上,我都会不厌其烦地提醒他们系好安全带,因为在汽车的任何位置上系安全带都非常重要。安全带在道路交通事故中挽救生命的概率是70%,而挽救更多生命是奥托立夫不变的价值观之一。当然,今天我也要特别提醒你记得系安全带哦!”

Olivia 接着说道:“我们的产品从以前的被动产品系列,发展为涉及主动安全系统的产品,能够更主动地预见危险,保护开车和行人的安全。比如,我们有一个方向盘,可以通过驾车人的呼吸测量出他是否为酒后驾车,如果呼吸中被检测出酒精浓度超标,那么他就无法启动这辆车。”

在奥托立夫,这种社会责任还体现在每个产品的生产细节中。比如安全带的生产,其实是一个非常复杂的过程,也是一个非常精细的过程,对带子的延伸率、颜色、抗老化等要求非常高,制作过程非常缜密,奥托立夫在生产过程中会对耗水、耗能进行非常严密的控制,以保证对环境的保护。

2016年5月14日,奥托立夫携手200余位上海汽车行业业内人士及其家属、子女共同举办了以“儿童乘车安全”为主题的嘉年华活动,希望将一些安全驾驶和安全乘车知识传递给更多的人。谈到这个问题,两位专业人士眼中都流露出十分的真诚,Jennifer再次特别进行了温暖而又严肃的嘱托:“儿童乘车是不能坐汽车前排座位的,大人抱着孩子坐在前排,在交通事故中也是非常危险的,甚至是致命的,因为气囊的膨胀会危及儿童的生命。”

变革中的女性领导力视野

领导力是女性管理者无法绕过的话题,在最近举行的2016中国女性领导力论坛上,百度首席财务官李昕晢认为女性领导有着不同于男性的独特视野、赋予企业温度和正能量的能力。在奥托立夫一路的发展变革中,两位专业人士又是如何看待领导力的呢?

• “忘记性别可能是最好的选择”

Jennifer幽默地表示:“作为女性,在执行领导力方面,优势与劣势共存。比如我,从外表看,我的体型上可能比较弱小,并没有咄咄逼人的威信;当我们赢得一定的信誉之后,柔性可能有助于转化为另外一种更为平和的领导力量。但进入职场之后,特别是走上领导岗位,忘记性别可能是最好的选择,因为我们的一切都是要为员工、业绩和股东服务。”

Jennifer认为领导力有三大非常重要的方面:“一是专业能力,因为我们所处的是汽车制造行业,生产的是安全产品,作为专业方面的管理人员,必须了解产品及其制造过程,否则很难胜任管理,这也是为什么奥托立夫很多管理人员都是从内部培养起来的,因为质量文化的DNA 必须渗透到血液里。二是激励人的能力,奥托立夫的执行力是非常高的,因为我们每个团队的领导者都能够设立很好的愿景来激励团队,让大家不至于因为眼前的忙碌忘记了追逐的方向;同时,很重要的一点是不避免冲突,当冲突发生的时候能够解决冲突,在确定决策之后,再激励大家去执行。三是让他人积极参与,只有这样才能保证执行力。每个人都有自己的领导风格,我认为‘民主与集中’非常重要,只有民主在前,才会取得大家的支持;而集中则是为了保证有执行力。”

在实行领导力上,Jennifer坦言自己没有太多层级观念,这也是奥托立夫的风格,她说:“组织中的每个人都是平等的,管理者与普通员工只是职责不同、掌握的信息不同、做决策的能力不同而已,但每个人都应该受到尊重,这样管理者自然会受到各个层级员工的支持,并做出对公司有利的决策。我认为不应太在意这个职位赋予个人的权利,而是应该更看重这个职位是否能够做出对公司、对员工更加有利的决定。”

• 人力资源高管“不为五斗米折腰”

对此,Olivia补充说:“奥托立夫中国的领导层有一个共同的驱动力——利他,帮助他人成功、成长是我们的核心价值观之一,尤其是作为人力资源管理者来说,我在这家公司工作11年了,看到同事成长,升职、成功,可能比起我自己获得晋升更让我感到开心,我相信我们的领导团队都有这样的驱动力。对我个人来说,保持中立客观的角度、‘不为五斗米折腰’是我坚持的信念,而不是以老板的喜好为标准,如果只是为讨好上司、保留一份工作而打工的心态,对于一个高管是非常悲哀的。我们需要为自己、为事业而工作。” Jennifer对此表示非常认同。

举例而言,Olivia表示,在企业发展每一个阶段,人力资源管理也要谋求相应的变化;但人力资源高管所能做的,在不同阶段都不太一样。在初始阶段,当有这个变革想法的时候,人力资源部门出于对业务的了解以及对人才的熟悉,对此要提出一些前瞻性的预判与预见,这是最重要的作用。在实施过程中,人力资源部门要做好沟通、反馈、调整、再沟通,并把握20/80原则,要影响最大的利益相关者、意见领袖以及对变革心存疑虑的主管。在最终将变革植入到文化的过程中,持续跟踪是人力资源部门的主要工作,而且要学会对老板说不(say no)。如果老板当时的想法的确对公司发展有弊,那么人力资源高管也不能睁一只眼闭一只眼,而是应该从自己的专业角度出发,给出自己最真实透明的意见,甚至是说不。

(采编:王姣丽)

关于奥托立夫:
奥托立夫(NYSE: ALV and SSE: ALIV.Sdb)是全球最大的汽车安全系统供应商,业务遍及全球所有主要汽车制造厂商。研发、生产和销售约束系统产品包括:安全气囊、安全带、方向盘以及被动安全电子产品;主动安全产品包括雷达、远红外车载夜视系统以及视频系统。也生产并销售防鞭打系统,行人保护系统以及集成式儿童增高座垫。
奥托立夫成立于1953年,总部位于瑞典斯德哥尔摩,在全球27个国家拥有83家工厂,67 000名员工,21家技术中心,20条碰撞轨道,具备业内领先的研发实力。2015年全球销售额达92亿美元。

程翠香女士简介:
程翠香女士1988年毕业于上海交通大学动力机械工程系核反应堆工程专业,2006年获得堪培拉大学与宁波大学MBA 硕士学位。曾就职于宁波博格华纳圣龙公司,于2006年加入奥托立夫集团工作。
自2006年,她加入中国经营管理团队,历任奥托立夫南京、太仓、北京、广州公司总经理兼董事总经理,奥托立夫中国安全带产品线运营副总裁,奥托立夫技术副总裁等职务。2015 年任奥托立夫大中华区总裁。一直以来,把奥托立夫中国打造成全球奥托立夫大家庭中最顶级和最领先的公司,同时,让奥托立夫中国成为中国汽车安全系统行业中的领跑者,是她一直所追求的使命。程翠香女士凭借着严谨的经营管理理念, 前瞻的战略和团队管理的杰出能力,带领奥托立夫中国区以先进的核心技术、不断创新的精神、坚实的企业文化与优质的产品在同行业中始终努力保持领先地位,为中国汽车安全事业带来最先进、最优质的产品,努力完成奥托立夫的使命:拯救生命!

赵亚女士简介:
赵亚女士自 2005 年起担任奥托立夫(中国)的人力资源副总裁,负责奥托立夫在大中国区的总部、研发中心和17家工厂的人力资源管理以及公司合规(Compliance)和 SHEF(EHS 和 Facility) 。1996 年,赵亚女士作为欧倍德的第一位中国员工,担任欧倍德(中国) 副总裁,主要负责人力资源管理、培训与发展(欧倍德管理学院)和行政管理等职能,也跨界承担过市场营销和财务管理等部门的负责人。在加入欧倍德前,曾拥有2年在境外投资银行上海代表处负责人事及财务的工作经验以及在境内证券公司负责 A 股交易和市场分析的若干年工作经验。赵亚女士拥有中欧国际工商学院 EMBA 硕士学历,是中欧人力资源理事会理事,并在2014年取得ICF (International Coach Federation)颁发的专业教练(ACC)资质,致力于企业和高管教练。 

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出刊日期:每月8号
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国内刊号:CN31-2102/F
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