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成为出色的管理者 —— 要做好几件重要的事
2018年11月刊 专栏

在困境中,管理者能否起主要作用并为团队生存而战是关键,而当一切运作良好,管理者更要把握重要因素并使团队在竞争中力争上游。我可以如此肯定地做出上述论述,因为我坚信探索某种技术优势或者流程领先将只能确保机构的短期成功。在通讯如此快捷并全球化的今天,如果一个机构有某种创新并收效甚好,就会吸引全世界的瞩目,并很快引来他人纷纷效仿。正因为如此,我要说管理者才是确保长期成功的关键。正是这些积极进取、有责任感、并勇于献身的人们带来了创新、生产力和优质服务。只有当管理者充当好他们的角色,一切才成为可能。

那么,管理者需要充当什么角色呢?首先,管理者不仅要重视管理或者监管流程,他们需要同样重视如何对人的管理。这一点看起来容易,实则不然。因为大多数管理者之所以被任命为管理者,是因为他们对于流程或者职责管理的出色表现。提升为管理者和随之而来的加薪及地位的改变既是实实在在的物质奖励,也是对他们过去努力的认可,因此,这种方式可以使他们更好地继续服务下去。

多数机构通过管理者管理流程和职责的好坏来评估他们的表现,这些流程和职责分别设有明确的需要达成目标,例如销售额、生产力、盈利以及客户服务,几乎看不到任何关于管理者应该如何进行人的管理并充分有效地利用人力资源一类的目标。在这种情况下,管理者把前一类目标作为首要任务就不足为奇了。(此类机构信奉质量管理大师Philip Crosby的名言“所测即所得”。)

我坚持认为管理人的重心和注意力应该放在如何最有效地利用人力资源,为了阐述这一观点,我将给出几个简化的并已被论证的观点。我希望大家不要泛泛而谈包罗一切的管理者或领导者的技巧和资质,而是请大家想一想帕累托法则,也就是通常说的80-20法则。就像帕累托在20世纪初期所述,他的花园中80%的豌豆来自于20%的作物。同理,一个机构80%的销售额通常来自于20%的客户。

基于以上观点,请管理者们集中精力思考三件重要的事情,以期达到出色效果:

1. 针对个人管理风格培养高水平的自我意识,并针对如何指正缺点采取某种策略。

2. 深入了解你管理的每个人,他们的天分和激励方式,并妥善利用这些信息。

3. 每天把适合的工作分配给适合的人,并使团队成为改善或解决复杂问题的方式,以期获得更大成绩。

如果你仍然赞同我的说法,请允许我将上述观点一一展开详尽阐述。

如何针对个人管理风格培养高水平的自我意识

在我经营个人零售业务的早期,认识了一个叫John Adair的人,他建立了一个叫做以行动为中心的领导模式(Action-centred Leadership)的模型。John Adair是一个可爱的人,后来我对他有了很多了解,他让我更深入地思考我的管理风格。他做到的是,首先让我注意到成功的管理者需要在完成任务、组建团队和发展个人能力之间达到平衡。我想,这太容易了,就这么做吧。我还没来得及把这一新举措在我深信不移的团队中实施,John却要我去填一份他新做出来的问卷,问卷的内容是考察管理者的自然管理风格。我填完那份问卷,满怀热情地等待结果,接着,我被现实当头一击:我发现我的自然管理风格是彻头彻脑的集中于完成任务型,而我甚至从来没有意识到这一点。然而,问卷上一些真实的反馈信息证实了结果的正确性,并让我开始思考这些结果。这些反馈也帮助我理解为什么我可以充分发挥某些和我有着类似性情的员工的优势,同时也解释了我不那么成功的原因。坦白地讲,在充分发挥其他人的优势方面我是毫无建树的,也因此远远没能成为一个杰出的管理者。正是这些最初的洞察力使我走上正轨,成了更好的管理者。当然,我的同事们会认为我还可以继续进步。

作者:Barrie Watson 系贝尔宾协会(英国)非执行董事

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