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中国企业新一轮组织变革的风向标
2017年01月刊 专栏

进入移动互联和大数据时代,信息成为了重要的生产要素,大规模协作走向主流,平台经济快速发展,用户积极参与甚至主导市场。这些新变化给中国企业的组织运营带来了前所未有的挑战。过去工业化时代赖以生存发展的商业模式、经营理念和方法如今却成为了企业前进中需要突破的障碍。作为全球领先的人才、健康、养老和投资咨询机构,美世于2016年发起了“人力资源管理风尚评选”活动。作为该活动六大奖项之一的“最佳组织变革实践奖”,旨在表彰正在尝试打破企业原有边界、重新定义组织目标、调整组织结构及其组成要素、创建新的沟通渠道,以让员工创造更大价值的企业。

在本轮“最佳组织变革实践奖”评选中,我们欣喜地看到,获奖企业积极前瞻地响应外界环境变化,快速决策,激发创新,协作融合,提升员工适应力,以果敢有力的组织变革取得了骄人的经营业绩。极致扁平化、用户为核心、领袖力激活、平台化发展等成为了中国企业新一轮组织变革的关键词。

极致扁平化

美的集团(获评美世2016最佳组织变革实践奖)近年来围绕“产品领先、效率驱动、全球经营”的战略主轴,以互联网思维重新配置要素资源。2012年取消了二级产业集团,组织架构从三级压缩为两级,搭建了事业部、平台、职能分工明确的三大版块。2015年该集团将管理通道从9级精简为4级,职能管理“轻量化”,向一线人员简政放权。安踏集团(获评美世2016组织变革实践优秀案例)2012年开始致力于从传统的品牌批发模式向精细的零售模式转型,在组织上取消了销售大区,将管理人员推往一线,直面终端市场和消费者。转型后,安踏集团总部的管理人员不再经过北、东、南三个大区与经销商对接,而是直接通过十余家经销商管理全国七千多家店铺,这在安踏内部称之为“管理端前移”。

用户为核心

美的集团为了更加全面快速地满足客户需求,自2015年起在各终端事业部推行产品经理制。产品经理为产品线管理的第一负责人,规划产品线的整体战略目标及发展方向,优化产品组合,实施产品全生命周期管理;产品经理拥有决策权、人事权、分配权,资源、人员、激励、预算向产品经理释放,打破了原有上下级关系及部门边界。为提升终端消费者的体验,安踏集团为经销商的终端店铺制订了零售标准,大到门店选址、升级、装修,小到货品的陈列、商品的折扣率,与经销商一起为消费者提供更优质的服务。同时,将订货模式从单纯订货转为“订货+补单”模式,通过前端订货+后端弹性供应链打造零售为导向的订单和供应模式;优化渠道布局和结构,建立过季库存处理规则,帮助分销商消化过季库存,提高终端盈利能力。安踏自2012年启动的零售转型变革提升了整体盈利能力,稳固了安踏在行业中的领头羊地位。

领袖力激活

在宏观经济进入“新常态”的大背景下,新希望集团(获评美世2016组织变革实践优秀案例)面临着饲料行业增长乏力、新业务活力不足、组织有效性不足、管理团队激情不足等一系列前所未有的挑战。经过深入研究,2013年新希望集团创业团队做出了“以干部年轻化实现组织激活”的果敢决策。集团大胆起用具有“领袖专业力”(承担责任的意愿、拼搏冒险的动力、创新创业的激情、敢于决策的魄力)的年轻人进入集团和业务单元的领导层(新希望集团的领导小组成员平均年龄降至41岁,主要业务板块任用了“70后”总裁甚至“80后”总裁),企业风貌焕然一新。与之相配套,集团总部从经营管理型加速向战略管理型转变,给经营团队更大的自主权。总部将更多的精力放到战略方向的把控、战略投资、风险防控、新业务孵化等领域。在充分信任和授权下,年轻的经营团队以其难得的智慧、激情与魄力,开启了各个层面的组织变革,取得了增长强劲、利润翻番的佳绩。

平台化发展

美的集团以“用户价值、股东回报”为导向,重新设计价值分享机制和考核机制,向直接为用户创造价值、对公司财务绩效增长、市场竞争力提升和客户满意度做出贡献的人员倾斜,“分灶吃饭”,拉开差距。同时,启动了“第二跑道”“另起炉灶”等项目,以开放与合作的理念,搭建内外部创新平台,成立创投公司,推行项目合伙人制,通过技术入股与利润分享机制,激发创新动力。新希望集团针对不同的业务板块,积极探索三年期长效激励、“管理董事会”、管理团队跟投、合伙人制等,将经营层利益和资产所有者利益紧密绑定,极大调动了团队主动性。新希望集团还成立了创新创业基金,支持内部创业;试行“体外孵化”,成立兄弟公司“草根知本”,在快消品、调味品、供应链等领域以互联网思维加速扩张,一年内便孵化多家公司。

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 《人力资本管理》
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