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高管如何快速融入跨文化工作环境,发挥领导力?
2016年11月刊 专栏

前段时间我接到一家中外合资企业的培训经理的邀约,希望我给他们的中高层上变革情绪管理的课程。这是家合资的制造工厂,这几年由于整个行业的发展不是很景气,所以工厂的效益不是很好。公司总部半年多以前,刚刚派了新的外方总经理来接手整个工厂,结果这半年以来,整个工厂的情况越来越糟,尤其是中方从高层到基层的情绪越来越低落,由于工厂主要还是以中方人员为主,所以工厂的效率各个方面也都受到了不小的影响。根据经验,这半年的变化肯定跟外方新来的总经理有关系,培训经理接着介绍了两件事情:

首先,新任总经理找了公司的中方经理们一对一谈话。本来中方经理们一开始抱有很大的希望,觉得总经理肯定会大家鼓励和打气,倾听大家的想法共度目前的难关。然而结果却让他们出乎意料,新总经理没有给大家鼓励,反而批评大家哪些方面做得不够到位。这么一来,让大家非常失落,反而打击了大家的士气。

其次,新任总经理突然把中方一位有威信的经理调离了原来的岗位,放到了一个没有发挥空间的岗位上。这样一来带来了两个问题,本来他需要一个在中方员工当中有威望的经理来做他的副厂长,这个经理就是很好的人选,能够帮忙把中方经理们团结起来,推动公司的一些新的政策,他把这位中方经理调离岗位,带来的问题就是没有人能够帮他更好的管理中方的团队。而且他这么做,给中方其他经理留下了“踏实干活的都有可能给换掉”的印象,所以大家都开始观望,而不是把心思放在工作上,这样就更导致了整个工厂的工作效率低下,境况雪上加霜。

而且这位新任总经理并没有意识到自己身上的问题,总觉得问题出现中方员工,所以对培训部门提出要求,让培训经理给中方员工找相关的课程进行培训。

从上面的这两件典型事件的处理上,至少可以看到新任总经理错失了两个非常好的机会:

第一,错失了一个鼓舞大家士气的机会。本来行业不景气,工厂的效益也受到了很大的影响,整个工厂的员工士气就不高,中层管理者的士气也很低落。面对新的领头人到位,大家一般一开始总觉得是一个新的机会,可能会有新的希望和新的动作,把工厂带出困境。新任总经理应该利用这个机会,先一对一和中层经理们进行沟通,一方面了解工厂的现状,一方面对经理们首先鼓励打气,再找机会召开一个全厂大会给大家提气,鼓舞大家一起想办法走出困境。但是这关键的两步都没有做,反而是先批评了中层管理者,导致大家更加看不到希望,中层管理者自然会对基层的员工形成消极的影响。

第二,错失了一个提升中方合适人选的机会。从工厂的现状来看,新任总经理一开始不可能马上就和中方人员建立很牢固的信任,为了调动中方团队,很需要一个在中方经理中挑选出有威信的人选配合他,先把局面稳定好,把中方人员高效的调动起来。但是新任总经理却把合适的人选调离岗位,错失了这个机会,导致了中方团队对于他有不小的抵制,进一步加大了自己的管理难度。

从这个案例当中,其实可以学到很多东西,尤其是现在很多中国企业也都走出国门,在海外建立了自己的工厂和公司,如果作为中方外派的负责人,去接管海外的业务,应该如何快速融入跨文化工作环境,发挥自身的领导力?

给大家分享一个五步骤方法:

第一步,深入一线,了解现状:当企业进入海外市场,需要做的第一件事情就是,深入一线去了解现状。这个现状有两个方面的现状:业务现状和管理现状。

(1)业务现状是指目前海外公司业务开展的情况,包括:业务是在增长还是在衰退或者停滞?主要的业务来源是什么?主要的合作伙伴是谁?主要的竞争对手是谁?主要的业务阻碍是什么?

(2)管理现状是指以前的管理方式是怎样的,包括:管理流程是怎样的?管理权限是如何分配的?主要的管理人员有哪些?管理人员的风格怎么样?他们遇到的主要困难是什么?他们的主要诉求有什么?

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