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利用团队教练技术,激发团队潜力
2016年09月刊 专栏

什么是教练?

帮助他人提升表现的做法通常被称为教练。这是一个古老的概念,从人类开始帮助他人时就有了。在商业领域,高管教练(Executive Coach)从上世纪80年代就开始流行了。但是,当时都是以外包形式进行的,而且往往被公司从负面的角度来看待:作为对那些工作表现不达预期的高管们进行的一种挽救性帮助。在上世纪90年代,这种“挽救型”的看法开始消失,而且商业教练也变得更加被大家认可。

现在更受欢迎的观点是管理者就是教练。事实上,现在教练已经被看作是管理工作的一部分了。根据Blessingwhite公司的研究报告:“有78%的管理者认同教练是他们公司里很重要的一项工作,这样做的理由是:培养管理人才、保留高绩效员工、加强沟通和绩效管理的需要……有91%左右的管理者告诉我们,他们‘喜欢’或‘热爱’教练员工。”

目前,很多公司都引入了相关的教练课程帮助管理者成为教练型的管理者。而目前的教练技术主要侧重于一对一教练,即管理者利用教练的方式对于员工进行一对一教练,帮助其激发潜力、提升绩效。这种方式是解决员工个体问题方面非常好的方法。

作为一名企业教练,在教授管理者教练方法并且给管理者做教练的过程中,经常遇到管理者提出这样的问题:“虽然我用教练的方式提升了某个团队成员的绩效,但是团队的整体绩效还是没有提升,这种情况下该怎么运用教练的方法?”面对这样的典型问题,我们深入研究之后发现:现在流行的一对一教练的方式,默认团队仅仅是由一个个团队成员组成的集合,只要提升了每个人的绩效表现,就能提升整个团队的绩效表现。这种假设忽略了团队成员间的互动,因此就出现了貌似员工的个人绩效提升了,但是团队的整体绩效依然不尽如人意的情况。

从系统论的角度来看,团队是一个整体的系统,团队成员之间也不是简单的组合,而是会紧密的相互互动,有些问题是在团队成员互动中产生的,不是解决某个团队成员的问题就能解决的,需要从团队的整体情况入手;另一方面,当团队需要共同面对一个群策群力才能解决的团队问题时,管理者仅仅进行一对一教练,不仅效率比较低,而且也无法激发出团队的集体智慧,更无法取得团队的共识来推动团队问题的解决。

什么是团队教练?

基于以上的原因,我们需要一种将团队当作一个整体来看待的教练方式,即团队教练。团队教练,以整个团队作为教练对象,运用教练的方法来提升团队整体的绩效表现。

目前,全球的团队教练技术发展迅速,出现了很多流派。这些流派之间最大的区别在于,各个流派都有自己的基本假设理念,基于这些不同的基本假设理念,发展出了很多不同的方法和体系。总结而言,团队教练有以下四条基本理念:

理念1:团队成员渴望自己所在的团队高效,并通过自己的努力为团队贡献价值。

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