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团队管理新思路
2016年08月刊 专栏

团队管理是管理者们一直都很关心的问题,去年在专栏里写了一篇关于团队管理的文章,介绍了TOPIC模型。从去年到今年有不少学员询问是否有更简单的团队管理方法,最好能把关键点缩减到三个方面。今天的这篇文章,就从三个关键方面“事件—模式—关系”来谈谈如何进行团队管理。

在讨论如何利用这三个关键方面进行团队管理之前,先解释一下“事件—模式—关系”的含义以及相互关系。

● 事件——日常团队工作中出现的每一件具体的事情,比如:工作任务等;
● 模式——团队成员之间在完成“事件”过程中的互动规则,比如:工作分工和流程等;
● 关系——团队成员之间在形成的关系状态,比如:相互之间信任不信任等。

事件、模式、关系之间是互相影响的。如果事件重复出现,就会形成团队的互动模式,互动模式的持续就会影响双方的关系。举个例子,作为团队管理者,你给员工小王布置了两次写报告的任务(这个任务就是事件),结果两次报告里的数据都有明显的错误,这时你就会觉得小王做工作不认真、不严谨(这就是小王完成工作的模式),你就会跟小王说明报告的重要性以及教给他核实数据的方法。后来你布置给小王的报告还是有很明显的数据错误,这种模式再次发生就会让你觉得小王这人不靠谱,你对他的信任感就会下降,这样就影响了你们的关系。当你们的关系出现问题后,对于未来的工作任务安排就又会产生影响。所以,我们可以看到“事件—模式—关系”这三者之前是相互影响的。

知道了“事件—模式—关系”之后,作为管理者就可以利用这三个方面进行团队管理了。为了让大家更具体地了解如何运用这三个方面进行团队管理,给出以下三个很多管理者都比较关心的典型场景来进行分析:

场景1:你带了一个团队已经很长时间了,最近公司战略方向发生变化,需要让团队适应新的方向;
场景2:你空降接手了一个老团队,需要快速融入团队;
场景3:你自己组建了一个新团队,需要把大家凝聚成真正的团队。

场景1:你带了一个团队已经很长时间了,最近公司战略方向发生变化,需要让团队适应新的方向。

面对这种情况,需要先分析一下这三个方面的现状:

关系层面,因为这个团队已经带了很长时间,所以你和团队成员的关系以及团队成员之间的关系已经磨合地不错了,大家之间是有信任基础的。

模式层面,团队已经形成了固定的模式,团队成员之间就是按照现在的模式来互动和协作的,但是这种模式也限制了团队适应公司新的战略。

事件层面,因为公司战略方向的调整,导致原有的工作任务可能会越来越少,新类型的工作任务可能会越来越多。

面对这种现状,这时你应该如何利用“事件—模式—关系”来推动团队的发展?

第一步,借力已有的良好团队关系。因为你和团队磨合了很长时间,已经有了很好的信任基础,这是非常重要的优势。借力这种信任的基础,再带领团队做出一些变化,团队的接受度会较高,抵触度会下降。

第二步,利用事件撬动模式。当公司的战略方向变化后,团队确实需要形成新的模式来适应新的方向。但是如果直接就对模式开刀,会有很大的风险,原因有两个方面:(1)大家已经习惯了旧的模式,马上就改变模式会引起大家的抵触,同时团队成员的能力也不太可能马上适应新模式,这样就给新模式落地带来很大的难度;(2)新的模式是否适合团队,还没有经过打磨和验证,直接就让团队按照未经验证的新模式开展工作风险也很大。因此,比较妥当的方式是,我们先从新的工作任务入手,先把具体的事情做好,这样一方面可以摸索合适的新模式,一方面也让大家有个适应的过程。

第三步,巩固新模式,适应新方向。在经过第二步,摸索出新的模式之后,再通过巩固新的模式,让团队适应公司的新方向。

通过这么三步,就能很好的解决场景1的问题。

场景2:你空降接手了一个老团队,你需要快速融入团队。

面对这种情况,需要先分析一下这三个方面的现状:

关系层面,因为团队成员之间的关系是很紧密的,但是你和团队之间还没有建立信任基础。

模式层面,团队已经形成了固定的模式,团队成员之间就是按照现在的模式来互动和协作的,但是因为你新接手这个团队,对于团队的模式可能还不是特别清楚。

事件层面,你刚接手团队,团队的工作任务也是刚刚开始开展。

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 《人力资本管理》
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国内刊号:CN31-2102/F
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