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破解变革密码:企业并购后的人力资源整合
2018年03月刊 业界视野

美国著名管理咨询公司麦肯锡曾对1972-1983年间英美两国*大工业企业的116项收购案例进行统计,通过近十年的对比数据分析,结果显示,高达61%的并购交易以失败告终。主要原因包含:缺乏整体规划与协同、企业理念相差大相径庭、企业运作方式差异大、企业文化整合难度大。其中,“人”的因素至关重要,人力资源整合所肩负的使命,不言而喻。

先来看一个企业案例。

A公司是一家横跨现代中药、化学合成药、生物技术药、药用辅料和原料药、医疗器械、医疗服务及基因检测等诸多领域,集投融资、研发、生产、销售于一体的高科技医药健康产业的上市公司。多次获得中国医药制造业100强企业、中国最具潜力上市企业、连续三年荣登《福布斯》中国潜力企业榜等殊荣。

自上市后,公司确定的“双轮驱动”战略方向——内生增长与外部并购,尤其是通过外部并购,为公司快速发展立下了汗马功劳,先后全资并购、控股或参股多家企业,这些企业的销售额目前已经占据了公司的半壁江山。因此,基于A公司并购后人力资源整合的实践进行了一些总结,并对企业并购后的可能性思路进行探讨。

第一把钥匙:全面了解并购后企业信息

并购后的人力资源整合,是一项较为复杂的工作,但我们可以缕清脉络,将其逐步分解。可以将第一阶段分为人力资源基础调研、业务模式了解、组织结构审视、管理层访谈等步骤。

人力资源基础信息全面调研

人力基础信息调研就像“体检”一样,需要全方位了解各个“器官”的运行状态。由于并购信息发布前双方公司都会严格保密,并购前的人力资源尽职调查往往信息不够充分。一旦确定并购信息发布,全面的人力资源调查需要尽快展开,进行全面摸底,这决定着后续人力资源工作的开展策略和工作计划。这项工作也是母公司人力资源部门可以快速、直接切入到被并购后公司管理的工作之一。

A公司的“体检清单项目”一般包括:组织架构、人员花名册、人力预算情况、薪酬体系、历年调薪情况、招聘流程、培训体系、绩效管理方式、人员任免流程、人力审批权限、人力资源管理制度、员工沟通渠道等内容。

业务模式了解

不懂业务的人力资源从业者,就不能成为业务部门负责人的伙伴。并购后,人力资源管理者应快速深入一线,了解公司业务模式,内容包括主要产品市场客户、公司价值链和公司的关键举措。这些内容可以通过各种会议和数据报表进行了解,业务的重点决定了人力资源管理的重点。在A公司,了解业务的方式有很多种,比如:工作现场调研与沟通、员工座谈、参加公司的运营会议、了解公司的财务报表等。

现行组织结构审视

战略—组织—人才—领导力,是A公司战略实现的工作路径。好的组织结构设计是战略能否有效达成的重要保障因素。我们需要对自身提出一系列问题:“目前组织结构的特点是什么?是否对于客户需求能够快速反应?内部合作上是否存在效率问题?关键岗位上的员工能否胜任?是否需要引进新的人才?在任关键岗位负责人的领导力是否需要提升?”这些都需要提前进行考虑,才能为之后的组织架构调整奠定基础。

管理层访谈

管理的重点在于抓少数人,这个少数人就是公司的管理团队,并购后的管理团队管理,先从管理团队的访谈开始。管理团队的访谈,一方面让人力资源管理者对于目前的管理人员工作水平有一定了解,同时对未来管理变革做到心中有数。无论何种情况,公司管理团队都是人力资源管理工作的重点。“搭班子、定战略、带队伍”,“团队建设”是首位工作,从中高层管理团队的访谈开始,可以通过多种形式,可以采用正式的访谈以及非正式沟通。

第二把钥匙:定位并购后的企业人力资源管理模式

管理定位,首先要看“是谁说了算”,也就是谁有最终拍板的权利(股权关系),然后,再看“拍板人”的管理风格。在实际并购过程,还有一些特殊管理时期,比如“对赌”期的管理,不同于一般的并购人力资源管理。

“股权关系”和“管控模式”决定人力资源管理定位和管理深度

“股权关系”决定了对于被并购公司的话语权,全资或者控股方具有绝对的话语权,一般人力资源管理方式要参照大股东的管理模式,参股单位仅为提供建议方;“管控模式”是指母公司对于子公司的人力资源管理内容。目前国内集团型公司人力资源管理有垂直管理也有非垂直管理,具体管理内容也存在不少差异。

● 全资子公司:该类公司逐步融合,可以比较充分地对接母公司的人力管理体系。

● 控股子公司:关注高管团队组建、经营计划落地、公司级组织结构和人员编制。该类公司一般以项目形式开展人力资源工作。

● 参股子公司:该类公司以满足公司高管提出的具体人力资源管理支持需求为主。

“对赌期”的人力资源管理特点

目前国内企业并购,不少并购案例中会出现“对赌”阶段,这样做有一定优势,承诺业绩目标,达成对赌任务,履行协议内容,一般为2年左右,这个过程也让买方和卖方有更多相互了解。但是这个阶段也比较特殊,“对赌”期间,由于卖方还要为业绩任务承担主要责任,人力资源管理战略也应该与其适应,这个阶段人力资源管理特点主要为:

● 调研了解为主,运营管理为辅。

● 沟通协调为主,行政命令为辅。

● 释放变革信号为主,直接行动为辅。

在“对赌期”人力资源管理过程中,不但需要管理方法,更需要较高的沟通和协调技巧,一方面要协助“卖方”完成任务,一方面还要为“买后”打好基础,这个过程有时会出现一些管理矛盾,例如:一方面,人员招聘会增加成本,对利润产生一定影响;另一方面,关键岗位如果无法招聘及时,会影响企业未来发展等等,这些矛盾需要谨慎、妥善处理好,避免造成过多负面影响。

第三把钥匙:实现并购后企业管理团队顺利过渡

“星星之火,可以燎原”。外派人员是母公司派往并购后公司的“火种”,他们肩负传递企业文化精神、管理理念、管理方法、整合资源、培养梯队人才等关键使命。

外派人员选拔与培训

通过前期调研,我们需要提前考虑哪些岗位需要外派人员,在A公司,财务负责人、公司总经理等岗位,这些都是外派可能性较高的岗位。但可能有部分外派员工是相对原岗位进行晋升,相对于正常晋升的员工时间周期比较短,他们往往热情较高,但胜任能力不一定完全达到。这可能会给公司经营带来较大的潜在风险。同时,如何在外派单位开展工作,工作形式不能从母公司照搬,这对于外派人员而言一个挑战。另外,每一位外派员工都代表母公司的形象,从言行举止到专业能力,他们的一言一行都代表的是母公司形象,需要在外派前进行一定的培训。

董事会、监事会和高管团队的任命,职责与任务确定

这项工作是被并购后企业员工最关注的工作之一,代表了母公司对于原有高管团队的认可与否。他们职责与任务的确定,代表着公司未来发展方向和规划。完成管理过渡的重要标志性事件为董、监、高团队成员确定,且清楚知道自身的岗位职责和审批权限。

第四把钥匙:实现被并购后企业与母公司的深度融合

润物细无声,是文化与管理整合的最高境界。被并购后企业与母公司文化与管理的融合是重中之重,被并购公司的人力资源团队是主要推动力量之一。

文化与管理的融合

很多时候我们感觉企业文化是“很虚”的东西,但实际上不是,新人加入到一家新公司一样,会有种种的不适感。运营机制的具体方式更是有很大差别。从年度战略会议、年度经营计划制定、全面预算管理、月度经营计划会议、项目管理、到周报、各种数据分析报表等有各种管理工具,这些都是A公司在发展过程中积淀下来的宝贵经验,但新并购的公司还无法快速了解与掌握,这需要时间和耐心。

被并购公司的人力资源部的整合工作

如果想切实有效的实施并购后人力资源整合,被并购后公司的人力资源团队整合是关键任务之一。从人力资源管理负责人选拔到人力资源管理团队的整合,一般内容如下:

● 人力资源管理负责人的选拔;

● 人力资源管理团队到母公司进行培训;

● 确定人力资源审批权限表;

● 参加母公司人力资源团队的重要会议;

● 定期提报子公司人力资源基础数据报表,比如:花名册、人员流动率、人均效能、管理人员任命、重大员工关系事件等数据。

并购完成之初,人力资源管理部门可以就人才理念、薪酬理念、考核理念等展开宣讲,这些内容往往普世性很强,可以直接宣讲,但具体制度执行可以结合本公司情况实施,选取关键制度修订,不要大规模铺开。

美国学者斯威格•杰•皮•沃什通过实证研究发现,经过并购的企业高管人员的流失率往往很高。并购后第1年至第5年累计的流失率分别是25%、37%、42%、56%、59%。中层管理团队亦然,离职率也会远高于“正常”企业。对于人才流失这一问题要提前预估,如有核心员工提出离职,要做好充分的沟通,尽力挽留。同时,也要提升人力资源团队的招聘能力,结合本地人才结构加强后备人才培养。

第五把钥匙:抓住并购之初的100天

并购完成之初的100天,是给员工的 “第一印象”,是并购整合的关键时期,开头的前三个月是融合过程,也是为管理变革铺垫的最好时机。一般开展的主要工作包含:

……

作者:郑勇发

作者系天津红日药业股份有限公司人力资源总监 

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