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齿轮时代的终结
2018年12月刊 专题

2009年,奈飞(Netflix)公开发布了一份介绍企业文化的PPT文档,PPT 作者是曾在奈飞工作了14年之久的首席文化官帕蒂·麦考德。这份PPT在网上累计下载量超过1 500万次,被Facebook的首席运营官谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷重要文件”。2018年10月《奈飞文化手册》正式出版,有意思的是,此书的作者也从事人力资源管理工作,对于这份“硅谷重要文件”进行了深入的解读。奈飞打造的企业文化与组织架构究竟有何秘密,能够推动企业近年来的快速发展?未来,组织又将如何进化,适应新时代的发展?

奈飞:取消休假制度

如果公司信任员工,给他们自由、让他们以负责任的态度行事,就不需要那么多的制度规章。

——奈飞联合创始人和首席执行官里德•哈斯廷斯

奈飞由联合创始人和首席执行官里德•哈斯廷斯于1997年成立,总部设在美国加利福尼亚州洛斯加托斯,2002年在纳斯达克上市。从2011年以来,奈飞股价涨幅近40倍,奈飞不仅成功重构影视内容行业,并且成为少数持续创新高的公司。

外界认为,奈飞取得快速发展是其商业模式、组织架构与领导力三者共同催生的结果,并且其透明、开放的企业文化也成为企业不断发展的创新土壤。尤其在奈飞文化手册中,对于企业文化直接、简明的描述让外界看到了不同于千篇一律、无比冗长的文字描述,而是“我们这么写,就是这么做”的既视感。

作为这份奈飞文化手册的操刀者,帕蒂•麦考德在奈飞创立伊始就被里德•哈斯廷斯拉近了公司。据称,当时里德•哈斯廷斯在面试帕蒂•麦考德的时候,向麦考德提出一个问题“你的人力资源理念是什么”, 帕蒂•麦考德流利的回答“我认为每个人都有野心,坦诚,能够通过被赋能为企业做出贡献”。然而,在外号被称为“野兽”的里德•哈斯廷斯那里,这些简直是一堆毫无意义的废话,直接的批评不仅没让帕蒂•麦考德生气,反而让她打破传统人力资源管理的束缚,与里德•哈斯廷斯一起做出了一系列创新。

在奈飞,组织是一个不断变化的有机体,没有僵化的结构,也没有受制于既定的目标、人员与预算,而是尽可能地保持部门管理层的扁平化,加快决策速度。相比制定繁琐的制度,流程,尽可能的简洁工作流程,制度。

2002年,奈飞废除休假制度,员工可以在自己认为适当的时候休假,只需要和他们的经理商量即可。奈飞认为,公司应该把重点放在员工完成的工作,而非员工工作的时数。将休假权利交给员工,并没有出现怠工的情况,员工仍然对工作高度负责,这正是奈飞崇尚的“管理最重要的工作在于专注于建立伟大的团队。”在奈飞,虽然没有繁琐的制度和流程,但也注重建立强大的纪律文化,因为他们只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人,并且信任这群优秀的人才,相信他们有极高的责任心。

奈飞在内部的尝试,得到一步步地坚定的推行,并没有成为“墙上的标语”,员工与管理层之间进行透明的沟通,并且给到员工高效的反击,让员工了解企业的业务发展,将员工看成真正的“人”。让员工成为工作的主宰,已经成为近来组织架构的变革趋势,这种以自组织管理为主的组织架构,也是麦肯锡咨询公司前资深合伙人弗雷德里克·赖卢所写的《重塑组织——进化型组织的创建之道》中倡导的未来的青色组织的雏形。

从橙色到青色的进化:一种全新的组织

基于弗雷德里克• 泰勒的经典还原理论创立的商业组织可以看作一个超级机器,为了让机器有效运转,以高度标准化、集权化的组织结构为特征,权利分配自上而下,从而保证组织的稳定、高效。每一个个体就像是一个螺丝齿轮,共同组成组织巨大的机器,每个齿轮互相咬合,共同去推动组织的发展。

在《重塑组织——进化型组织的创建之道》中,弗雷德里克?莱卢概括了在过去一万年中,四种不同类型的组织的进化过程,并为组织在不同阶段的类型标记了不同的颜色,从中可以一窥关于未来组织形态。其中,弗雷德里克?莱卢指明了一种未来的全新的组织形式——青色组织。

红色组织

红色组织的主要特征是它们的凝聚力来自于在人际关系中使用武力,狼群提供了一个很好的比喻,就像头狼需要通过使用武力来维护自己在狼群中的地位。一个红色组织中的首领必须展示出其压倒性的武力,并且让他人臣服于其意志来保证自身的地位。今天的红色组织可以在黑帮中找到。

琥珀色组织

琥珀色组织的出现带来了两个主要的突破:组织开始制定中长期计划,并且创造出了稳定且可衡量的组织架构,琥珀色组织在今天十分常见,大部分政府机构、公立学校、宗教组织以及军队都是按照琥珀色的原则和实践来运行的。

橙色组织

现代跨国公司是橙色组织的化身,橙色组织保留了管理金字塔作为它们的基础架构,但同时借助项目组、虚拟团队、跨职能行动、专家职能以及内部顾问等方式加速了沟通与创新的培育,从而在一定程度上突破了僵硬的职能与等级制的障碍。在橙色组织中,机器是组织的隐喻。

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