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人力资源管理者,如何像首席执行官一样思考?
2017年12月刊 专题

2016年,现代人力资源管理大师戴维•尤里奇发起第七轮“全球人力资源胜任力调研”,在此次调研中,戴维•尤里奇认为,人力资源管理已经经历了三次转型,从最初的人事行政管理,转型到人力资源职能管理,又发展成为战略性人力资源管理,未来人力资源管理将进入4.0时代——由外而内的人力资源管理。

人力资源管理将进入4.0时代

面对经济全球化的发展和技术的不断革新,不确定性成为影响企业发展的重要因素。在VUCA 时代,外部的变革以及利益相关者的期望,都在推动人力资源管理不得不以由外而内的视角,为企业利益相关者(客户、投资人、社区、合作伙伴、员工、直线经理等)创造价值。如果人力资源部门不能为企业外部利益群体创造价值,不能提高企业吸引、服务、留住消费者和投资者的能力,那么也失去其存在的意义。尤里奇教授认为,在新时代,每个人力资源管理者都应该反思三个问题:

1、 在当前的工作中,面临的*大挑战是什么?
2、 有效的人力资源会带来哪些成果?
3、 有效的人力资源转型需要哪些条件?

尤里奇教授分别从三个趋势来预测未来人力资源管理:重新定义人力资源战略,即由外而内的人力资源管理(超越组织战略,连接利益相关者),未来人力资源部门不仅仅是人力资源部门,更应该是业务合作伙伴,为利益相关方创造价值;重新界定人力资源产出,在人才、领导力、能力方面进行高效产出;最后,重新设计人力资源管理架构,更新人力资源管理专业人士的胜任力标准等,进行人力资源转型。

为了帮助人力资源管理专业人士转型,尤里奇教授提出了人力资源胜任力模型九大模块,新模型的九大模块分别是:“矛盾疏导者”、“战略定位者”、“可信赖的行动派”,“文化和变革的倡导者”、“人力资本管理者”、“薪酬福利大管家”、“合规管控者”、“数据设计和解读者”,以及“技术和媒体整合者”,这些角色诠释了人力资源从业者在不同的情况和工作中需要发挥全新能力。

 其中,可以将这些九大胜任力进行一些解读,并进行分类,矛盾疏导者、战略定位者、可信赖的行动派是核心能力,也是需要重点关注的地方。

为何要由外而内?

“‘我们的事业是什么’并非由生产者决定,而是由消费者来决定;不是靠公司名称、地位或规章来定义,而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此,我们只能从外向内看,从顾客和市场的角度,来观察我们所经营的事业。”

——“现代管理学之父”彼得•德鲁克

尤里奇教授提出的由外而内的人力资源管理理念和彼得•德鲁克的思想可谓一脉相承,都强调从外部的视角来看待工作,但是很长时间以来,企业人力资源管理基本上是从自身的角度来看问题,运用自己的知识、经验、信息,参照外部的解决方案和工具来解决问题。这也让人力资源管理者常常遭受内外部客户的质疑,这可从1996年时任《财富》主编斯图沃特发表的文章《炸掉你的人力资源部》和享有当代“彼得•德鲁克”之称的管理大师拉姆•查兰撰写的《拆分人力资源部》中可见一斑。

第一次交锋

时任《财富》主编斯图沃特认为,人力资源部门远离业务,难有产出和量化的结果,简而言之,高投入,低回报。尤里奇教授并没有直接反击,而是重新界定问题所在,抛出了一个新的疑问:人力资源部门应该如何创造价值?人力资源部门不应该再关注活动本身以及做了什么,而应该关注产出是什么,带来什么价值。在此基础上提出了人力资源角色与贡献的四象限模型,重新定义了人力资源从业者在企业内部的角色。

 

第二次交锋

在《分拆人力资源部》中,拉姆•查兰写道:“首席人力资源官多数是以流程为导向的通才,熟知人员福利、薪酬和劳工关系,专注于参与、授权和管理文化等内部事物。但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来,不了解关键决策是如何制定的,分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。” 尤里奇教授认为,不应该简单的拆分人力资源部门,在不分拆人力资源部的情况下,首席人才官也可以做的更好,顶尖人力资源从业者要关注人才、领导力和组织能力。

在前两次的理论基础上,尤里奇教授提出由外而内的人力资源管理,对企业来讲,组织的战略是由外而内的,根据市场和用户决定;未来的人力资源管理趋势应该是由外而内、业务优先。因而,对于人力资源管理者来说,人力资源管理者若想参与组织决策,须提升在战略定位者、可信赖的行动派、矛盾疏导者三个方面的能力,才能带来*大的商业价值。其中,战略定位者这一能力要求人力资源管理者要像首席执行官一样思考,而像首席执行官一样思考并非不可能。

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