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跳出思维的墙,绩效管理还需向外看?
2017年12月刊 专题

还有一周就是月度薪酬核算日了,A公司人力资源部门经理又要开始逐一提醒各个部门,让大家按照人力资源部门的规范流程来提交“绩效管理”表格。然而,这个过程,进行得并不是那么顺利。

比如,销售部门的人打电话来说:“表要怎么填啊?我们部门天天都要出外勤,太忙了,要不我们统计出准确的新增客户数量、金额,其他的就劳烦你帮我们填了。”产品研发部门的人在线回复说:“我们产品的进展老板最清楚,这么细的绩效考核标准都是你们人力资源部搞出来忽悠人的吧……”售后服务部门的人则趁着过来拿资料,见缝插针地说:“我们天天应对大大小小的投诉还来不及呢,领导哪有时间给我们做什么绩效面谈啊!”

如此绩效管理,问题出在哪里?

面对这些抱怨,人力资源部门经理不禁回忆起年初的时候,高管层在公司大会上表达了对绩效管理的高度重视,还专门花重金聘请专业咨询公司对公司上下十多个岗位的绩效考核给出了具体细致的建议,并创建了详细的岗位说明书和考核流程。1个月之后,专家离开了,高管层便将这项重任全权移交给人力资源部门,正式开启公司全新的绩效管理大戏。可是,此后每个月需求提交绩效考核资料时,公司里几乎都是怨声载道,如果不是有高管层的支持,人力资源部门经理宁愿回到专家到来之前……

问题到底出在哪里?绩效管理,果真是“如何做问专家”,“结果看老板”,“填表格还是人力资源部门自己来”吗?

毋庸置疑的是,无论企业处于何种发展阶段,绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用,进行绩效管理是非常必要的。然而,绩效管理系统也绝不是孤立存在的,它应穿插在企业的其他管理系统(运营管理系统、市场系统、研发系统)之中,在设计、运行、检验等环节上都需要公司高管、人力资源部门、部门经理、员工的共同参与。并非仅凭借人力资源部门的孤军奋战,或者借助外部咨询的力量,就能见到成效的。

人力资源管理大师戴维•尤里奇曾指出,人力资源管理在未来将进入4.0时代,该时代的要义是由外而内的人力资源管理,其对人力资源从业者提出的核心要求是,以从外到内的视角,为企业利益相关者创造价值。企业利益相关者包括员工、直线经理、合作伙伴、投资人、客户、监管者等六大方面。人力资源部门在实行绩效管理时也应如此,在各个环节上要学会“向外看”。

绩效管理体系的设计,需由外而内

从企业的发展来看,在初创时期,员工们往往会凭借一腔激情追随卓越的管理层进行事业打拼。然而,随着团队的扩大,仅仅凭借这种情感来维系公司的运作,肯定是行不通的,转而需要进行系统管理。正如上文提到的A公司,该公司其实已经走过了创业时期,产品和市场地位相对稳定,公司高管因此提出了对规范性绩效管理的需求。

然而,比起直接请专家提供绩效管理流程的解决方案,该公司在决定进行绩效管理设计之初,首先还需要明确自己的使命、愿景、核心价值观,同时对自己所处的发展阶段和行业现状进行清晰的梳理,并公开向各部门的领导者、员工征询提升公司绩效的意见或建议,在全公司范围内形成较为统一的共识,并以此为富有公司特色的“绩效文化”奠定基础。在必要的时候,还应请公司的核心客户对绩效管理提出建议。

普华永道的一项研究表明,目标一致和拥有应对变化的敏捷度是高绩效团队的共同特征。普华永道还提出了构建高绩效团队的15大关键策略,分别围绕“企业和员工以执行业务策略为一致的目标”、“强烈聚焦客户:‘把客户需求放在首位(客户意识)’”、“保持组织和业务能力的一致性以支持关键业务目标的实现”三个方面进行。这些都并非是在“为管理绩效而管理”这一方小天地之内进行,而是将更多的目标聚焦于业务、客户以及与此紧密相关的员工需求上。

 

普华永道提出打造高绩效组织策略的三大核心之一即“强烈聚焦客户:‘把客户需求放在首位(客户意识)’”,这与企业所处发展所处的外部环境变化不无关系。“绩效管理”发端和发展均在工业时代,那时外部环境相对稳定,企业对效率的要求有时会高于对解决复杂性问题和创新的要求,于是企业绩效管理的普遍做法是用内部流程来管理业务,员工被镶嵌在流程的每一个节点,且被指标捆绑,被量化反馈。然而,当随着组织变得愈加开放,边界界限逐渐模糊,一些个体甚至不必再如过去那样通过公司、单位来提供知识产品、专业特长,转而以点对点的方式直接向客户售卖服务,如下表所示,绩效管理也应发生相应的变革,更多地向外看。

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 《人力资本管理》
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出刊日期:每月8号
国际刊号:ISSN 2095-8404
国内刊号:CN31-2102/F
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