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能够吃掉战略的企业文化,如何在零工经济时代春风化雨?
2017年04月刊 专题

2017年2月,Uber前软件开发员工苏珊•福勒(Susan Fowler)在博客中表示,她在Uber工作期间遭到了主管的性骚扰,但公司人力资源部门却极力保护主管,并未积极解决问题。一石激起千层浪,在该博文发布几天后,《纽约时报》对该公司的性骚扰甚至不时的违法行为进行了挖底式报道,令Uber的公司形象大跌谷底。面对公众新仇连着旧恨式的批判之声,Uber进入了发展史最动荡的时期之一。在该丑闻事件后举行的全体员工大会上,Uber首席执行官特拉维斯•卡兰尼克(Travis Kalanick)为企业文化的失败向员工致歉,并数次落泪。为此,我们不禁要再次思考一个老生常谈的问题:企业文化到底有多重要?当组织的劳动力团队流动性增大时,企业文化又该如何起到春风化雨般的影响?

“文化能把战略当早餐吃”

企业文化并非是虚无缥缈的,如何感知其存在呢?组织行为学大师埃德加•沙因在《组织文化与领导力》一书明确指出企业文化主要有三个来源:一是组织创建者的信念、价值观和假设;二是团队成员随着组织的发展而形成的学习经历;三是新成员和新领导所带来的新信念、新价值观和新假设。

说到企业文化,有这样一句流行语:“小企业管理靠老板,中等企业靠制度,大企业靠文化。”似乎中小企业只有变成大企业后才能靠文化进行管理,中小企业只有经过多年的探索和积淀才能让企业文化真正发挥其应有的作用。事实上,无论企业的大小,在该企业创立之初,企业文化即已开始发挥影响。

创立于2009年的Uber,如今是硅谷估值最高的初创企业之一。据对外发布的数据,目前Uber所有的外部融资总额达107亿美元(不计23亿美元可转债),为全球初创公司中融资额最高的,其公司估值增至625亿美元,稳居科技业“独角兽”公司估值榜首,可谓共享经济孵化出来的佼佼者。然而,Uber在“野蛮生长”的同时,其企业文化也一直广受争议。

除了日前被前任女性员工爆出的性骚扰、性别歧视丑闻之外,Uber最近陷入的一系列风波当可以用“不计其数”来形容。例如,因为参加特朗普的经济顾问团,再加上美国出租车司机罢工抗议特朗普的入境禁令时宣布取消Uber涨价(即乘别人罢工时拉客人),Uber引发了许多美国人的抗议,网络上掀起了“卸载Uber”浪潮,卡兰尼克也被迫退出顾问团。美国政府调查还发现Uber在招募专车司机时,在未来收入的信息方面误导了司机,Uber被要求赔偿2 000万美元。另外,在司机的安全背景审查方面,Uber也被指控欺骗消费者。而在自动驾驶汽车发生的事故方面,Uber还被指故意误导媒体和记者。近日,谷歌旗下的自动驾驶汽车公司Waymo也对Uber发起了诉讼,指控离职投奔Uber的两位前任员工,盗取了大量的商业机密和设计图纸,这些技术被用于设计Uber自己的激光雷达系统。可见,Uber首席执行官最终不得不出面为企业文化的失败而公开道歉,性骚扰丑闻只不过是导火线而已。

Uber并不是第一家因文化和形象问题而令早期成功蒙上阴影的初创企业。曾经快速增长的社交网络Myspace,由于未能处理好内部问题并有效保护数百万青年人的隐私而走向没落,从而为Facebook的崛起提供了空间。还有日前宣布第三次大规模裁员的美国人力资源软件公司Zenefits,在短短两年的时间里即经历了从身负“独角兽”殊荣到危机爆发,这与其糟糕的公司管理和企业文化不无关系。据报道,Zenefits公司中负责大企业客户的团队经常达不到业绩指标,团队文化也和“兄弟会”类似,流行“派对文化”。Zenefits还在对销售人员进行培训的“marco”软件上让员工在听课及考试时可以蒙混过关,明显与美国保险行业从业人士的严格监管机制背道而驰。种种不良的企业文化都给Zenefits的发展带来了无穷的后患,其新任首席执行官乔伊•富尔彻(Jay Fulcher)走马上任之时也不得不明确强调要重塑公司企业文化和价值观。

 “文化能把战略当早餐吃”(culture eats strategy for breakfast)是美国硅谷一句流传甚广的箴言。意在说明一家公司的成败与否,并不取决于强大的技术实力这些战略层面的东西,而是取决于该公司员工的价值观和行为这类组织文化的呈现。这句话特别适用于非实体企业Uber。该公司旗下没有车辆,司机都是很容易转投竞争对手的签约司机,而其客户也可以选择其他打车服务。此外,尽管发展十分迅猛,但Uber依然年轻,依然有很多等待挖掘的市场空间。据悉,Uber的竞争对手Lyft正准备获取融资,趁机追赶领先自己的对手Uber。

此外,Uber作为在共享经济的大潮中涌现的新型组织,其员工的构成已与过去的组织有很大的不同。大批独立合同工、兼职员工、自由职业者“按需”不断地出入组织成为常态,这种流动性使组织拥有了更加柔性的劳动力团队。据悉,Uber目前的合同工数量高达1.6万名,全职员工仅为2 000名,两者之间的比例高达80:1。当组织劳动力团队流动性增大时,企业文化又意味着什么,又该如何定义和发展?

如何在零工经济中发展企业文化?

如今,越来越多的人选择成为自由职业者,从事不局限于朝九晚五的工作时间和一种工作场景的“按需”招聘工作。特别是作为互联网原住民的千禧一代(年龄在18-34岁之间),他们将成为劳动力中数量最多的一代人,他们期待一种更加个性化的雇佣体验、一种更为开放和吸引人的企业文化,能够让他们尝试新鲜的领域和技能。根据埃森哲战略发布的“2016年美国大学毕业生就业报告”,仅七分之一的大学毕业生希望在大公司从事稳定的全职工作,92%的美国毕业生则表示希望投身能够创建与众不同的社区文化并提供富有意义的工作的组织。

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