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从罗马尼亚的着装说到企业的“好意”
2018年03月刊 聚焦

在荷兰,某公司雇佣了一位来自罗马尼亚的女员工做市场营销相关工作。在罗马尼亚时,从来没有人因为她的穿着而侧目,但是当她来到荷兰,身穿同样的服装出现在公司,却察觉到来自同事异样的目光。不久后,她的上司也认为她的衣着与办公场所格格不入,劝说她改变着装风格。

“盲点”---阳光下的阴影

跨文化语境下的团队成员可能因为文化背景的差异产生认知上的偏差,每个人都有足够的自信,认为掌握所有的状况,以自身的心理对他人进行评断,从而产生自己也无法察觉到的偏见,进而导致沟通上的困难,对同一目标产生不同理解,这对于业务开展来说,无疑是弊端。来自罗马尼亚的员工去荷兰工作就必须为了同事改变自己着装风格,这就是一种无意识的偏见。

无意识的偏见不可避免,也无法消除,每个人都会有这种偏见。对于无意识偏见,企业领导人需要做的是让员工意识到这种偏见是确实存在的,这样他们就能有意识地去对抗它。

对于人力资源从业者来说,他们有多少程度上能够意识到这些偏见?在招聘到的新员工当中,又有多少是因为其能力与岗位相匹配被录取的?所以对于企业招聘人员来说,认识正确的“人”的能力才是招聘者最重要的能力。

某家公司雇佣自闭症患者作为员工,这些员工对于社会生活一无所知,不善交际,但是在IT领域极具天赋,具备强大的专业技能,当公司雇佣他们之后,充分开发他们在IT领域的才能,同时又可以在一个安静的工作环境下专心工作,这家公司在招聘时清楚地知道公司需要的是专业的技能以及安静的工作氛围,带着这样的目标,无意识偏见在其中发挥的作用微乎其微,招聘变得简单高效。

很多时候,当领导者决定雇佣某位员工的时候,仅仅是因为觉得候选人与自己是同一类人。甚至在某些情况下,被选中的候选人仅仅是能够说一口流利的外语,而不是他/她真的能够胜任空缺岗位。或者是如《向足球学习》一书所说,“在一大堆具有同等资历的候选人当中,你会忍不住挑选你认识的,你喜欢的,你相处愉快的候选人。”而那些真正能够胜任所缺职位的候选人反而被忽视。这些都是无法消除的偏见带来的弊端。领导者能够做的就是提醒,不断地提醒招聘人员根据岗位胜任力来招聘候选人。

不同文化空间中,提醒也有不同方式。Seedlink创始人Robin Young说道,在美国,企业注重对工作目标的追求,对于招聘工作,领导者可能会起草一份合同,如果招聘人员无法完成合同所规定的条件,招聘人员会承担相应后果,用合同作为提醒,招聘者在进行工作时自然会提醒自己克服无意识偏见。但是,在注重追求友好的气氛、上下级之间和睦相处的国家,企业领导者这样方式的提醒未免显得不近人情,招聘一开始,领导者像父母或是朋友一样提醒招聘人员,直到提醒的方式达不到满意的效果,才会采取相对强硬的办法。

“文化是一群人的价值观”

在全球跨文化管理学者Gert Jan Hofstede教授的研究中,文化包含个人主义与集体主义,表示个人与群体之间的关联程度。在个人主义社会中,每个人都是独立的,可以自由地说出自己的想法;反之,在集体主义社会里,所有人的义务各不相同,人与人之间倾向于形成一个凝聚力很强的整体,人们相信群体的意志应该决定成员的信仰和行为。

在中国文化中,建立在宗亲社会基础上的集体主义在传统企业中十分流行,但随着信息技术的发展、社交媒体的广泛使用、千禧一代员工的加入,个人的成就得到重视,个人主义文化逐渐崛起,个人主义与集体主义文化开始产生碰撞。从文化角度来说,组织应该适应个人还是个人适应组织,在一定程度上反映出一个市场问题。

如果有一家公司需要招聘10个人,但是候选人有100万,毋庸置疑,候选人想要进入该公司必然要适应其文化;如果公司需要招聘1000人,而候选人只有500人,那么,公司想要雇佣这些员工,或许就要让文化去迎合员工。

但是,文化的复杂在于许多时候并不能一概而论。就算是同出一个民族,也会因为各种因素造就不同文化习惯,所谓“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”。就地域而言,也是“一方水土养一方人”,在中国,北方人通常给人一种豪爽的感觉,而南方人给人一种细腻之感,这就是个体之间的文化差异。

这些个体之间的文化差异在组织内部应该得到尊重。但是,Hofstede认为,“尊重”往往又是人们在害怕得不到尊重时会用到的一个词,某种程度上反映的是企业文化的空泛。如谷歌首席人才官拉斯洛•博克所说:“多数组织都会说‘员工是我们最重要的资本’,实际上却没有善待他们,欺骗员工,欺骗自己”。

如何从组织层面上平衡这些差异从而创造坚实的文化?通常情况下,在一个组织中,并不是每个员工的需求都会得到满足,因为每个人重视且需要的东西不尽相同,所以组织对内必须要同样具备适应力,灵活调整,让员工感受到组织实在的关心员工的需求,才能给员工提供满意的工作体验。

好比在一些文化里,“尊重”对人们意义重大,但是在另一种文化里,“热爱”或者“有趣”才是重要的事。所以,对员工来说,在一个组织当中,让他们感觉快乐的因素是不同的。如果一个员工来自广东,她/他可能会喜欢公司里温暖、贴心的文化内容;但是如果她/他来自北京,可能公司有条理、正式的组织结构更能吸引其目光。

Hofstede教授认为,文化是对应社会需求而产生的。新技术的产生、新的商业模式的运用,传统企业向数字化道路转型,社会需求的改变意味着企业文化也需要改变。在改变文化的过程中,企业真正要塑造的是有价值的文化内容。而对于“有价值的文化内容”,在“以人为本”的人力资源行业,企业管理者更多的扮演“导师”、“教练”的角色,尊重个体,拥抱员工的独特性。

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