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艾睿铂(AlixPartners) :管理咨询如何为企业带来真实的改变
2017年09月刊 聚焦

不久前,电视剧《我的前半生》成为人们茶余饭后谈论的热门话题。抛开各种常见的影视剧桥段,这部电视剧的一大看点是将普通大众眼中阳春白雪的“管理咨询”行业进行了较为直接的呈现,在咨询界中也引发了不少共鸣。业内人士甚至发出调侃:有了这样的“行业科普”,再也不用担心怎样给非业内人士解释我是干什么的了……

管理咨询顾问的价值如何体现?拿剧中人物台词来说,即“我们要心系客户,与他们站在同一条战线上”。对于艾睿铂(AlixPartners)——一家行事低调的美国著名管理咨询公司而言,他们的使命不仅是与客户并肩作战,还要助客户能够在“关键之际成功”。来自艾睿铂公司的董事总经理及亚洲企业业务改善事业部联席负责人Stephen Maurer先生、董事总经理葛晓初(George Geh)先生,结合自己的咨询经验,从人力资源管理的角度讲述了管理咨询如何为企业带来真实的改变。

人才磁石引才之道:趣味相投

艾睿铂的咨询顾问团队都是由经验丰富的资深顾问组成,艾睿铂全球咨询顾问的平均工作年限为14-16年,其中很多人都具备企业生产经理、银行副总裁等丰富的专业工作经验。Stephen表示,身处在一群顶尖的同事当中,每个人都可以接触到行业精英和专家,视野和思维也会更加开阔,这是非常宝贵的体验。

Stephen本人拥有逾30年的专业经验,成功推进过多家制造企业实现成本、质量及产品交付方面的突破性提升,目前他常驻美国;George也拥有超过30年的专业经验,曾为国内多家企业的创始人和首席执行官就公司增长战略,运营改造和组织架构调整等方面提出建议并帮助他们提升业绩,目前他经常活跃于亚洲地区的业务。他们是不能经常碰面的同事,却能够在诸多观点上不谋而合。George幽默地表示,这是因为他们同是被艾睿铂这块大磁石吸引而来的人,与公司独特的运营模式趣味相投。

Stephen此前曾在全球著名咨询公司科尔尼工作。他说艾睿铂公司深深吸引他的地方主要有几个方面:首先是公司非常善于帮助客户将战略和计划落地,其次是艾睿铂的创业者文化,倡导企业家的开拓和实践精神。“艾睿铂公司的工作模式更多是以团队为单元,团队之间没有严格的上下层级结构,公司环境可以用‘Business within business’来形容,即在一个大的企业环境下营造小的团队环境,可以最大程度保证公司的敏捷性,并最大程度开发每个顾问的潜力,让员工做自己最想做的事情。艾睿铂希望可以帮助员工发现自己真正想实现的梦想,并获得成就感。”

George拥有丰富的跨国公司工作经验,他也深深地被这家公司的运作模式所吸引,并非常赞同艾睿铂公司“注重实际操作和实践效果”。同时,他坦言:“在品牌知名度方面,我们在中国的名气并没有那么响亮。可能在10个人中,有6个还未听说过艾睿铂,有3个人听说过,但是知之不深,有1个人与我们公司合作过,却会对我们的服务赞不绝口。相信凭借我们能够给客户带来影响和改变的实力,将我们的品牌传播出去并非难事。”

凭借多年的实践经验,George还总结说:“咨询行业的顾问人才可以大致分为两类,他们在处理客户的问题时有不同的思维方式和行事方式。打个比方,在客户遇到的某个问题时,一类咨询人才的长处是以发散型的思维,提出很多超常的方案,给客户产生很大的启发。比如他们可以一次性给出10个解决途径,并因此获得成就感;另一类咨询顾问的成就感来自于能够针对客户的疑难杂症快速做出判断,并提出一条非常具有实操性的解决方法,带领客户将这个方案一步步落地,并最终获得成效。”当然,这两类人才都是现实商业世界里所需要的,没有优劣之分,只有适合与否,所有的咨询公司与顾问人才都是双向选择的过程。有一点George 非常肯定:“凡是加入艾睿铂的顾问人才,更多是与第二类人才的特质相契合,即关注于具体解决方案是否能够真正落地并产生实际效果。艾睿铂如同一块巨大的磁石,不断地吸引着这类人才。”

艾睿铂在招聘时最为看重的是候选人是否属于自我激励型的人才,考察他们是否愿意亲力亲为地帮助客户解决问题;同时也会考量候选人的思维模式、性格特点、工作态度等是否与艾睿铂公司的文化相契合。换言之,在考量候选人的工作能力、业务能力的同时,还会对候选人为人处世、抗压力和团队合作的能力等软性因素进行考察。

艾睿铂文化提倡的创业者心态则能够给予员工很强的创造空间和自由度,这也是充分考虑到每一位顾问都具备丰富的工作经验,进而赋予他们高度的灵活性。正如George所言:“在咨询行业,要吸引人才,有诸多办法。但是,最重要的是要让人才对自己所做的事情感到有意义,‘有意义’的衡量标准即一个咨询顾问给客户带来的影响、变化有多大,以及他是否能够因此获得成就感。”

如何有效帮助组织提升运营效率和领导力?

谈及在艾睿铂的具体工作实践,George表示,艾睿铂专注的是解决组织在紧急情况下面临的问题,即可能严重影响组织未来发展的高层次、高风险问题。不管企业是处于困境之中还是运营良好,只要是遇到紧急状况,艾睿铂都可以通过咨询解决方案对该公司发挥极大的作用。艾睿铂始终以提供给客户快速有效的咨询方案为宗旨,聚焦于企业实践,让客户真正看到执行效果,而不是仅仅形成一些调查报告。

例如,具体到帮助组织提升运营效率和领导力这一关键问题上,Stephen表示,艾睿铂以团队为单元的工作模式,派驻顾问深入企业,与客户一起肩并肩作战,客户企业可以清晰地看到顾问提出的实践方案以及如何达到他们的目标。“我们会与客户一起探讨,给他们推荐最优方案,并沟通如何让计划更容易落地,且确保客户按照沟通好的实践模式行之有效地走下去。就如在职培训一样,我们的咨询师会告诉客户如何分析问题,如何调整方案,这实质上也是一种技能的转移,有效帮助客户提升组织管理水平和绩效水平。在领导力水平的提升上,艾睿铂有专门的团队负责客户组织领导力和团队意识的培训,帮助他们的高层团队提升解决问题的水平。”

George还以自己的实践案例作了补充。他最近在帮一家大型国有企业进行运营转型,经过四个月的实战,艾睿铂顾问团队发现该企业要实现组织的转型,其诸多传统的管理理念就需要彻底转变。因此,艾睿铂顾问团队每周都会去客户公司参与会议讨论,与客户公司的团队一起亲临现场,共同讨论和解决问题,针对原有的绩效管理标准、业务考核指标等设置不合理、不科学地方,进行重新设计;针对组织架构不合理的地方,也着力重新完善。在整个过程中,客户公司十几名团队成员不仅从艾睿铂顾问这里学到了解决问题的方法,还转变了很多陈旧的管理理念,形成了新的管理思维模式。

George总结说:“通过艾睿铂顾问深入客户企业的指导,既能培养一批有领导力潜力的团队,又能帮助客户公司提升企业整体绩效水平。客户公司因此打造的领导力团队会成为该公司变革后的核心团队,进而将其领导力向周围发散开来,一层层裂变,最后实现整个公司领导力的革新。”

企业并购后,如何击破文化融合的大难题?

企业重整与重组是艾睿铂咨询的重要业务,而中国目前正处于经济转型时期,企业发展转型,兼并收购现象时有发生,企业并购后整合(PMI)中的文化融合问题成为管理者们最为头疼的问题之一。

对此,在企业战略重组、兼并和收购等领域有着丰富经验的George深以为然地说道:“从全球并购企业的统计数据来看,真正并购成功的只有三分之一。导致并购失败的最大困境之一就是企业文化冲突问题。而整体商业价值架构、运营战略、企业文化等难以量化的问题,是并购失败的根本原因。”艾睿铂随后对解决企业并购后的文化融合问题分享了一些关键要点。

首先,需要直面跨境兼并中的文化差异,积极采取行动。例如,收购西方企业的亚洲公司通常会采取节奏较慢的整合方式,往往倾向于在采取整合行动之前,花费更多的时间去了解所收购的公司。而慢节奏的整合策略,有时候会使收购公司和被收购公司因不同的整合预期而产生隔阂。如果收购方不是积极的整合推动者,被收购公司就可能会认为他们可以继续像一间独立公司一样运作。等到收购方开始整合行动,可能为时已晚。由于缺乏管理错综复杂的跨境文化的能力,收购了西方企业的亚洲公司往往更依赖被收购公司的管理层,这也会使被收购公司误以为自己有充分的自主权,进而使得收购方不能施行有效的企业管理和治理。

其次,文化融合需要积极进行多方协调沟通,这是决定整合和协同效应能否成功最重要的因素之一,而通常遇到的一大挑战就是缺乏有效沟通。收购方可以通过渗透企业核心价值和操作原则,以管理被收购方因不当行为而导致的潜在风险。在跨境收购案中,组织结构的设计同样对于构建合理的公司治理结构起到非常重要的作用,而诸如地理距离、不同文化背景、不同时区等因素都要纳入考虑,在充分沟通的基础上设置严格的报告制度。尤其是在财务管理方面,无论对于管理层还是股东,明晰的沟通都极为重要。对于收购方来说,一个明晰的愿景和策略能够助益收购中的整合问题。而有效的协调沟通,能让所有员工一同富有成效地工作。

再次,培养“一个公司”的概念,重在关注人才。一是平等对待收购公司和被收购公司的人才,以避免被收购公司重要人才的流失;二是有效保留高级管理人才,被收购公司管理层高绩效者加入整合后公司的管理层,对其提供同样的培训、执行权力以及升职的机会,并设置具有市场竞争力薪酬机制。

艾睿铂在帮助客户进行并购后整合(PMI)时,主要从量化评估与质性沟通、访谈两个方面着手。例如,艾睿铂有一家客户是日本最大的IT解决方案提供商之一,已经在日本占据主导地位,但在海外市场业务量很少。由于日本国内经济不景气,该客户决定采取大胆的策略收购国外IT服务商来抓住海外市场的机会。然而受内部资源限制,在美国进行了几例收购之后,仍未开展整合活动以管理海外业务。但在收购一家市值达十亿的公司之后,该客户最终决定开展整合活动。

具体而言,艾睿铂通过如下几个步骤帮助客户公司展开行动:

● 通过与每个子公司的CEO和高管进行单独访谈,了解当下形势;
● 协助公司内部会议的召开,培育“一个公司”的概念,以期与子公司之间达成共同的愿景;
● 基于共同愿景,艾睿铂团队为兼并完成后的组织建立起反映市场需求的准则和框架;
● 艾睿铂也提议及早赢得协同效应的机会,比如整合后台运营,促进交叉销售,以及利用离岸交付能力;
● 艾睿铂同时建议客户加快整合过程来保持美国公司管理层一体化努力的势头。

通过循序渐进的步骤,艾睿铂帮助客户公司取得了快速成功——他们来自美国各个子公司的首席执行官在短时间内对一体化以及“一个公司”的概念变得更为乐观。而通过为客户提供加快整合的后续支持,艾睿铂将PMI进程时间较预期时间缩短了一半。

以上仅是艾睿铂众多咨询案例的些许掠影,而如果回顾艾睿铂公司创立的初衷,我们能够看到艾睿铂咨询顾问让 “关键之际助成功”的行事风格与之一脉相承。1981年,艾睿铂创始人Jay Alix提出必须以更好的方法来挽救那些陷入困境的优质公司的固定资产、员工工作以及传承下的价值观。这一想法进而催生出一个新行业:企业重整和重组。如今,36年过去了,艾睿铂已经将业务重点扩大到解决影响组织未来的高层次、高风险问题的层面,并与来自全球60多个国家、20多个行业的公司管理层建立了合作伙伴关系。该公司开创的一系列创新的概念和实践,也已在全球范围内得到应用和认可。未来,相信艾睿铂在为其客户带来真实改变、创造更多价值的道路上会越走越远。 

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