·“显化”企业潜规则

作者：萨拉·莫尔顿·瑞格（Sara J. Moulton Reger）
　　　白立新

　　许多企业并购或转型失败，文化整合不力是主因。尽管交易双方可能有着良好的合作愿景，彼此的价值观也很相似，但是这并不意味着双方就必定能形成相同的行为方式，因为组织中还有许多没有明文表述的潜规则，它们是员工实际行为的真正指南。行为潜规则的差异如果不能消弭，整合就注定会失败。

　　本文作者根据多年的文化整合咨询经验，研发出了一套方法，可以让潜规则显形，并经过讨论形成新的共识，以新的显规则来替代原有的潜规则，从而快速实现文化整合或转型。为了详解这套方法，作者描述了自己在文化整合咨询经历中遇到的一个真实案例：大型娱乐集团赫兰尼（为了给客户保密，人名和公司名均为化名）与原来的业务伙伴M&CE组建了一家合资公司，专门为亚洲市场服务。华尔街普遍看好这桩生意，董事会也对这家合资公司寄予了厚望。然而，合作并不顺利。两家公司在文化整合上遇到了问题。经过半年的磨合，双方的合作仍未进入正轨。为此，董事会特聘请有多年文化整合经验的史蒂文出任公司副总裁，领导这项新业务。

　　让潜规则浮出水面作者认为，文化整合的第一步就是要明确企业的种种潜在或隐性规则，让企业文化显形。提出适当的问题可以帮助企业找到潜规则，尤其是不同文化背后相互冲突的潜规则。找到潜规则是文化融合的开端，表示人们愿意将问题摊在桌面上讨论。

　　本文案例中的史蒂文上任后不久，就开始梳理企业的潜规则，并找出赫兰尼与M&CE相互冲突的潜规则。

　　形成新共识为了消除分歧、形成共识，作者开发出了一套“你对我也对”的方法：我首先承认你的观点有你的道理，我愿意倾听你的意见，同时你也要让我一分，听听我的意见。双方讨论的目标应是如何最快最好地服务客户，而不是你聪明还是我聪明。当然，并非每个人都这样善解人意，关键时刻就要考验领导力了。

　　领导永远是共识的最大推动者。“你对我也对”的讨论有一个前提，那就是讨论所形成的意见必须算数，绝不能事后某个人出来把大家的意见都推翻。所以在这个讨论的过程中一定要有掌握决策权的人参加。在很多时候，也可借助外部建导师（facilitator）推动双方达成共识。

　　通过采用“你对我也对”的方法，赫兰尼和M&CE的管理层就标准化还是灵活应对的问题最终达成了共识，双方的管理层都认同：标准化的工作流程和方法有助于提高客户服务效率，保证服务质量和一致性，与此同时管理层也鼓励一线员工采取创新的方法应对客户特定的问题。根据讨论，史蒂文最后改变了公司的潜规则，并制定了12条新的显规则。

　　用结果描述法传播规则新的显规则为员工的日常工作指明了方向，但如果没有详细的指引，难免被束之高阁。例如，"积极履行个人责任"在某些情况下可能意味着亲自把问题搞定，而不需要劳烦其他人；但是在另外一些情况下，可能就意味着需要你牵头组织一个团队来解决问题。显然，如果能够采用讲故事的方法，根据一个具体的业务场景来讲述典型的问题和解决方法，就能够帮助组织成员更深刻地理解规则，并付诸行动。作者把这种方法称为"结果描述"法。本文案例中的史蒂文就指示公司根据新的行事规则，撰写了相应的结果描述。有了结果描述作为指南，公司制定的新规则迅速得以传播推广，贯彻到了员工的日常工作中。

　　一年后，在向董事会汇报新业务拓展和文化整合的成果时，史蒂文指出，新公司的业务达到了预期的目标，更重要的是，"我们就如何服务客户订立了双方一致认可的行为准则，这为公司在新兴市场谋求长期可持续发展奠定了基础"。

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