·创新价值链

作者：莫滕·汉森（Morten T. Hansen）
　　　胡利安·伯金肖（Julian Birkinshaw）

　　许多管理者都希望找到改善创新的良方，而市场上也不缺改善创新的高见，但是，就像最强力的止痛剂也治不好骨折一样，简单地引进最流行的管理方法也不可能触及产生问题的根源。要想真正解决问题，公司必须剖析现有的创新流程，准确地找出自己面临的具体困难，进而寻找解决的办法。本文提出的"创新价值链"，就为这一方法提供了一个完整的框架。

　　创新价值链框架要求管理者把从创意到转化为商业产品的这个过程视为一个完整的活动流，它分三个阶段：第一个阶段是创意的产生。创意可以在公司某个业务单元内部、不同业务部门之间或者在公司外部产生。第二个阶段是创意的转化，更具体地说，就是筛选出值得投资的创意，把它们开发成产品或者服务。第三个阶段是推广这些产品和方法。

　　按照薄弱环节的不同，企业通常可以分为三大类。第一类是创意薄弱型，此类公司投入大量的时间和资金开发和推广平庸的创意，因而获得的也是平庸的产品和财务回报。与此相对的是转化薄弱型，这类公司拥有无数好创意，但是管理者没有对它们进行合理的筛选和开发，导致许多创意过早夭折。最后一种是推广薄弱型，这类公司不能把好的创意变成钱。

　　对于创意薄弱型企业，作者的建议一是建立外部网络，二是建立跨部门的内部网络。建立外部网络有两种完全不同的方法，分别满足不同的目的。第一种方法是建立一个解决方案网络，用以解答某些具体的问题。比如宝洁和礼来制药建立的主要就是这种网络。第二种方法是建立一个信息搜寻网络，在更加广泛的技术和产品领域内寻找创意。比如西门子和财捷公司就是这样做的。另外，作者还建议在公司内建立跨部门的网络，作为从公司外部搜求创意的补充。

　　对于转化薄弱型公司，作者认为可以使用两种方法：一是多渠道投资，比如在公司内部设立小额的种子基金，甚至建立完全自主的风险投资基金公司，这样人们就不用再依靠老板直接拍板，而可以从其他渠道获取资金了。二是设立安全港，庇护新的业务，使它们免受短期思维和预算限制的不利影响。作者列举了壳牌石油和一家英国科技公司的例子来说明。

　　对于推广薄弱型公司，加强推广力度的方法之一就是派遣“创意传道者”，就一种新产品或者一项新业务的好处进行宣传。最出色的传道者会不遗余力地使用他们的私人网络，借助电话、电子邮件、销售拜访和会议等多种形式，让公司更多的员工了解并且接受这一新产品或者新业务。

　　管理者若能针对需要解决的问题找出有效的方案，假以时日，创新价值链上的薄弱环节就能成为优势环节。同时，管理者还须根据价值链上各个环节的具体目标，构建新的关键绩效指标。

　　创新价值链是一个定制化、系统化的框架，你可以用它来评估公司开展创新的成效，并选择最合适的改进方法。这个框架还可以帮助管理者成功地推出新产品和新服务，更重要的是，可以帮助他们通过投资创新给公司带来理想的收益。

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