·CEO的“二次革命”

作者：戴维·纳德勒（David A. Nadler）

　　CEO们往往在上任最初几个月内面临巨大的挑战，那是他们演出的第一幕，也是他们的第一次革命。以当初惠普任命的CEO卡莉·菲奥里纳为例，她必须树立自己领导者的形象，同时又要取得较好的领导业绩，这样才能实现她所追求的改革目标。

　　在第一幕中，很多CEO都表现出色，他们很好地解决了所在公司的特定问题。但正如欣赏莎士比亚的一出戏剧，第一幕的成功表演即将结束，不知不觉就到了第二幕。一般来说，在CEO任职两年还没到的时候，就会上演第二幕。对于卡莉·菲奥里纳来说，她则是在任职五年之后遭遇了职业生涯的严峻考验，最后被迫离职。

　　为什么很多表现优异的经理人--不仅仅是我们提到的这些，还有成百上千的其他人--在第二幕就遭遇滑铁卢了呢？原因有很多：有些CEO察觉不到早期的形势变化；有些CEO虽然察觉到形势的变化，但并没有认识到沿用旧有的管理方式会带来多大损失；有些人确实意识到了新环境的特点，也意识到需要改变旧有的领导模式，但是他们不具备自我转型的能力；最后一点，有些人之所以在第二幕中不做改变，是因为他们不想改变，他们对这样的转变根本没兴趣。

　　坐上第一把交椅位置的人，往往不能正确评价自己的行为。此外，对领导方式做出明显的改变，对任何人来说都很不容易，更何况是那些五六十岁、职业生涯已取得一连串成功的高管。有一类领导者死死抓住陈旧失灵的方法不放，是因为那些方法已经成为他们高级管理者身份的一部分。

　　因此，在面对第二幕的挑战时，在第一幕取得成功的CEO有以下四种选择：拒绝做出改变，结果是被别人取代；认识到第二幕的表演需要新的技能，并积极学习掌握这些技能；缩减或者限制自己的职权，以和自己的能力相适应；或者认识到自己的能力和兴趣不再适合这个职位，找到一名符合要求的继任者。惠普公司的卡莉· 菲奥里纳是第一种选择的代表，美林公司的斯坦利·奥尼尔代表第二种，谷歌公司的布林和佩奇是第三种，Quest Diagnostics公司的肯·弗里曼则代表第四种。

　　最优秀的CEO往往是那些能够重塑自我，继而重塑公司的领导人，他们可以采取以下步骤进行自我革新，或者说“二次革命”。

　　认清形势如果你的领导风格和方法已不再奏效，你提出的动议也无法推行，并且你与管理团队或是董事会开始发生冲突。这些现象累积起来就说明形势已经发生了变化。

　　接受现实固执己见的领导人往往倾向于将失败归咎于别人的失职或错误，并坚信只要坚持不懈就会最终取得胜利。这样的信念常常是自欺欺人，甚至是一种幻觉。因此，领导者不能仅凭自己的感觉做判断，而应当从多方面听取意见：董事会，或者外部的管理顾问。

　　分析和理解一旦你认识到需要新型领导力的第二幕已经开始，你就必须充分认识这一转变的本质。第二幕演出将会是什么样？它对于你的领导方法意味着什么？做一个客观的评估会令你受益匪浅。

　　决策和行动在此阶段，领导者可以采取几种不同的策略：自我转型；改变管理架构（如谷歌创始人佩奇和布林将经营权移交给施密特）；加速换班。

　　很多CEO都有一种错误的使命感，认为自己还应该干下去，哪怕实际上已经有许多迹象表明：他们继续留职只会对企业有坏处。本文作者与CEO们打交道有30 多年，很少听到人们为一位CEO离职太早而扼腕叹息的事情，比较普遍的情形是：人们都认为某位CEO在任时间过长了。

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