·澳拜客牛排店的生意经

作者：克里斯·沙利文（Chris T. Sullivan）

　　当本文作者克里斯·沙利文和他的三个朋友在1988年开办第一家澳拜客牛排餐厅时，他们并没有想到生意会如此成功。短短十几年，这家发源于佛罗里达州坦帕市的连锁餐厅就在美国50个州和世界各地开设了900多家分店，而且还在继续扩张；此外，他们还投资了300多家概念餐厅，使其成为澳拜客公司旗下的品牌。这样的成功绝非偶然，沙利文在文中向我们讲叙述了公司的创业之道。

　　澳拜客的发展基于一种依赖基层的组织模式：由店长制定大部分决策，并为此自负盈亏。在澳拜客，各个餐厅的店长几乎都是从低层被层层提拔上来的，他们既做过直接服务顾客的种种工作，也做过后台服务的工作。他们将自己的工作经验传授给手下的员工，并向他们灌输公司的"原则和信念"。当这些店长被调到澳拜客旗下其他品牌的餐厅时，自然也把自己对澳拜客核心价值观和实践的理解传播了过去。

　　澳拜客秉承的是以人为先的理念。但这里的"人"分成不同的几大类--包括供应商、合伙人（店长和区域性业务负责人）、顾客、员工和社区居民。而澳拜客的理念是，对这些人一视同仁，没有任何一类人可以凌驾于他人之上，就算是顾客也不行。公司的理由是，如果其他所有群体都能获得周到的服务，顾客自然也会觉得满意。这个理念在餐厅的许多细节上得以体现。比如公司从来不让服务生一个人照看三张以上的餐桌，而行业标准是五张或六张；厨师们能在通风好、面积大、设备精良的厨房里进行烹饪；员工们通过努力能够获得晋升机会，自己经营一家公司餐厅。

　　澳拜客从不提供午餐，管理层认识到，既做午餐又做晚餐会产生许多隐性成本。再说，如果要做午餐的话，就得提早准备好原材料，那么到了晚餐时间，它们肯定就不那么新鲜了，把这样的东西端上桌无异于自毁招牌。

　　与他人建立联系也是澳拜客的重要原则--即对内团结同事，对外联谊顾客。培养关系不仅局限于人与人之间，也同样存在于人与食品之间。澳拜客用新鲜原料烹饪的方式让后厨员工们懂得了食物的营养价值，了解了原料的来龙去脉。这种烹饪理念使他们对自己的工作引以为傲。另外，公司还通过"交游"活动，努力培养执行合伙人对澳拜客文化的感情。

　　在快速扩张的过程中，公司关注了两个指标：每家餐厅的收入和餐厅的数量。每个执行合伙人都应该准确把握其餐厅的服务能力和需求，正如每个合资合伙人都应该时刻关注自己辖区内的扩张潜力。随着澳拜客餐厅的数量在某些市场达到饱和，公司开始逐渐意识到，投资于消费潜力大的新型主题餐厅不失为一种明智的选择。但是，只有当公司确信新概念餐厅人手充足、员工训练有素、遵守以人为先的原则，他们才会考虑投资该餐厅。公司并不轻易插手旗下餐厅的事务，也不轻易把那些在澳拜客屡试不爽的成例照搬到新概念餐厅里。这或许是因为，这些新概念店的优势就在于它们遵循了其创办人的理念，过多地干涉反而会弄巧成拙。

　　在餐饮行业，抄袭概念很容易，但复制价值观却很难，因为这是在多年的潜移默化中慢慢积淀的。公司几位创始人都亲自做过服务生、厨师、洗碗工和店长，而这些经历无疑使他们领悟到了服务业管理的精髓和真谛。

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