·关注中期 决胜长远

作者：杰弗里·穆尔（Geoffrey A. Moore）

　　有许多企业在经历了多年的辉煌后，最终却衰落下来，原因何在？本文作者认为，其主要原因常常是"第二层面真空"。企业层面的观念来自20世纪90年代风靡一时的《增长炼金术》（The Alchemy of Growth）一书。该书讲述了如何从三个时间层面（time horizon）来管理公司的业务组合。第一层面注重的是当前财务报告期间业务的管理，关注的全是短期问题；第二层面把具有高增长机会的下一代业务纳入发展范围；而第三层面则致力于孵化能使公司在未来保持长期优势的新兴业务。

　　作者提出，与第一层面和第三层面相比，第二层面属于企业的"真空地带"。这是因为，第一层面最受重视--公司的预算、报表和管理流程都关注于当前财务年度，公司的薪酬和激励制度也强调短期责任，因此，第一层面占用了企业的大部分时间、人力和管理资源。与此同时，第三层面也不缺乏关注--大部分公司都知道必须要为未来而投资，因此第三层面的资金和管理支持也不存在问题。而第二层面不算长期计划，但也没有被纳入当前预算年度的目标，于是就得不到管理者的多少关注了。

　　第二层面的项目往往具有战略意义，只不过其重要性目前还没显现出来。而大多数企业高管都发现组织里有一种回避不大成熟的产品的倾向。销售人员对推销这种产品也热情不高。而一旦销售初期进展缓慢，形势就很严峻，因为公司希望第二层面的产品一走出研发部门，就能在资金上"自给自足"。特别是公司需要利用有限资源来实现第一层面的目标时，它就更不会慷慨地向第二层面"施舍"了，甚至还可能占用本属于第二层面的共享资源。很多新兴业务因此而夭折，企业也就缺乏创新产品来保证自己良好的长期发展。

　　如今，不光是技术行业，金融服务业、通信业、百货零售业、医疗卫生业、娱乐业和传媒业的企业也都面临着巨大的创新压力，如果不进行创新，企业就会被边缘化。于是，这些企业正在竭力突破第二层面的瓶颈。思科在这方面做得非常成功，它近期的一些行动对其他企业很有示范性。

　　首先，思科公司在CEO约翰·钱伯斯的领导下，把第二层面的业务从第一层面中分离出来，从而避免了第一层面对第二层面的种种压力--例如，公司将销售人员重新布局，加强对新兴业务市场的销售力度。然后，钱伯斯通过并购其他相关公司，增加第二层面业务的规模，并从管理上给予更多的关注。公司还给第二层面业务选派了富有经验、非常能干的领导者。钱伯斯选拔的负责人在向市场推出颠覆性创新产品时，特别关注产品在某一个高价值领域的早期市场开发，并降低对产品的初期要求，大大提高了新产品的成功率。另外，思科还阻止了资源的跨层面转移问题，保证第二层面的资源不会被第一层面以完成短期目标为借口而侵占。

　　最后，作者总结道，第二层面的业务必须做到：把它的核心职能与其他业务隔离开来，直到它能够产生实质性收入为止。在尚未发展成熟的阶段，这些项目需要专门与之匹配的流程、指标和绩效目标。它们还需要经验丰富的创业领导者，这些领导者既熟悉公司内部航道，又能在新兴市场的未知水域劈风斩浪。公司的CEO还应大力宣传第二层面的业务，而公司也要定期评估这些业务的进展情况，并做好沟通工作。如果这样去做，你就是在对公司进行着眼于长远的管理。