·高管团队：互补还是互斗

作者：斯蒂芬·迈尔斯（Stephen A. Miles）
　　　迈克尔·沃特金斯（Michael D. Watkins）

　　相信看过电影《特洛伊》的人，都为那场气势恢弘的传奇战争而震撼。在勇气、智慧和本领的大对决中，希腊人取得了最终的胜利。这场胜利也是一个梦幻领导组合的胜利：野心勃勃的迈锡尼王阿伽门农、骁勇善战的武士阿喀琉斯、足智多谋（想出木马计）的策士奥德修斯、善于斡旋调解的贤明长者涅斯托耳，他们每一个人都在这场战争中扮演着关键而独特的角色。他们当中没有一人能集多种角色于一身，独自领军赢得这场战争的胜利；但当他们联手作战时，却所向披靡，以一场史诗般的战役而永垂青史。

　　这样高度互补的完美组合令所有企业高层都艳羡不已。如今，各企业普遍建立了互补型领导结构，就是希望能够集各人之长，发挥出最大的团队优势。作者将互补型领导结构划分为四种类型：一是任务互补，比如让CEO负责对外事务，让COO负责内部管理，或者安排各高管分管不同的业务或业务组合；二是专长互补，比如Adobe公司的CEO奇曾具有销售和营销背景，而公司总裁兼COO纳拉扬则有工程和产品背景；三是认知互补，像Synopsys公司的CEO德戈伊斯和总裁兼COO陈志宽，虽然都有突出的技术专长，但前者是创意不断的梦想家，后者是脚踏实地的实干家；四是角色互补，比如可口可乐公司的前CEO戈伊苏埃塔唱"红脸"，负责与外部利益相关者搞好关系，而当时的COO伊韦斯特唱"白脸"，目标就是要击垮百事。

　　互补型领导团队的好处是毋庸置疑的，但伴随利益而来的是风险：由于成员的优势和风格不同，他们追求的目标可能会有抵触，达到目标的手段也不同；他们在哪些是组织的重要事项上可能产生分歧；此外，互补领导班子的更替也会带来特殊的挑战。比如，在磁盘驱动器制造商希捷公司（Seagate），前COO沃特金斯在升任CEO后，其位置由威克沙姆填补。由于两个人都是运营背景，开始的时候，沃特金斯不愿将产品质量的监控权交给威克沙姆。幸好沃特金斯后来意识到了这一问题，决定从日常运营事务中退出，让威克沙姆负责具体运营事务，才解决了这一矛盾。反观可口可乐的伊韦斯特，他在做COO时，与当时的CEO戈伊苏埃塔是成功的搭档。但当后者意外去世、他顺势接替后，却继续充当一个"超级COO"的角色，结果犯下一系列错误，最终黯然下台。

　　要管理互补型领导所固有的这些风险，公司应当依赖四大支柱：共同的愿景、一致的激励机制、沟通和信任。这四大支柱看上去都是组织里一些比较基本的元素，但真正落到实处却很难。一些著名的高管团队之所以失败，究其根源都是因为缺乏这四大支柱的有力支撑。

　　对互补型团队来说，继任问题也是一大挑战。越是高度互补的团队，继任问题就越棘手。公司可以采取各种办法来尽力确保互补领导团队的平稳交班。比如，任命一位经验和才能与CEO有部分重叠的COO，就可以让后者过渡到最高职位时更容易一些；采用一些更正式的程序，包括让CEO和COO订立协议等，约定职责逐步移交的方式；或者忽略对这两个职位的传统定义，只要角色仍然互补就行--比如擅长管理内部事务的COO在当上CEO后未必要转换角色，而是让新COO来主外，自己则继续主内；另外，还可以安排一次彻底的高层换岗，将原来的CEO和COO一并换掉。

　　无论公司采取哪一种领导机制，目的都是要将高层领导团队巨大的互补潜力发挥出来，同时又避免与之相伴的危险。

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