·供应链整合，谁来挂帅？

作者： 约西·谢菲（Yossi Sheffi）

上海供应链园区，一个宽敞通亮的服装生产车间里，服装生产商沃西公司的CEO杰克与财务总监在东道主的陪同下进行参观。突然，一抬头，杰克看到了自己的劲敌——玛奇斯公司——的质量检查员也在车间里忙碌着。2年前，玛奇斯整合了供应链，将所有产品线都外包给了这家供应链园区。通过这一举措，玛奇斯将从服装设计到产品上市的时间从50周缩短到了60天，公司净利润也提高了20%。

供应链园区的销售代表李霄告诉杰克，上海这个园区可以帮助沃西公司完成所有产品线的每一道生产工序，从服装设计到发货，所有工作都可以在那里完成，而且整个周期时间非常之短，沃西要做的就是一心一意抓好服装销售就行了。

事实上，销售正是杰克的心病之一。他想起公司定位于青少年的街酷品牌服装在上个圣诞节销售旺季的遭遇。由于供应商未能及时补货，产品错过了旺销时机，最终导致存货积压，不得不大幅降价处理。当断货问题再次出现在另一个品牌时，杰克知道自己必须得对公司的业务运营进行一番全面审视。

在飞回洛杉矶的途中，杰克一直在思考与上海供应链园区展开合作的问题。他发现，这个想法根本不可行，因为公司分散化管理的程度实在太高了：5个业务部中有 4个是并购而来，它们各自拥有自己的历史、管理团队和供应体系。它们与各自的供应商建立了稳定、可靠的合作关系。如果要它们撤换掉手中的主要供应商，那回答只有一个：“没门儿！”

然而，面对过去2年的亏损局面，以及不断被挤占的市场份额，杰克认为，变革是必须的。不久，杰克与拉维·汉德里进行了一次会面，后者曾帮助全球第二大快餐食品和饮料制造商索顿公司成功整合了所有的供应链活动。拉维开门见山地表示，从目前的竞争形势来看，沃西必须立即采取行动。当杰克表示自己对各业务部门头头还有顾虑时，拉维笑道：“我能理解。你将要夺去这些人手中的权力，这对他们当然是一大威胁。不过，你们的竞争对手在迅速发展，你们最近的亏损已经敲响了警钟。如果不立即行动，随着更大亏损的到来，中国的厂家也不会给你们什么优惠条件，到时候你们整个公司都将陷入困境。”

回到办公室，杰克试着画了一张未来供应链部门的组织结构图。最初，他考虑的人选是外部专家拉维，随后，他又想到了童装业务部的主管托尼。托尼在公司已工作了10年，经验丰富、能力出众，在所有的业务部门都干过。他不仅懂得如何与各个业务部和睦相处，而且深谙公司里的办事之道。但是托尼从未实施过供应链整合，他能否胜任此项工作？他是否愿意接手呢？

次日下午，杰克在自己的办公室里约见了托尼。他给托尼看了各业务部的经营数据。分析显示，通过减少供应商数量，各业务部第一年可以降低20%的费用，以后每年至少还能再节约4%～6%。节省的费用中，一半将返还给业务部门，用于营销和销售工作，以及奖励高管人员。杰克要托尼谈谈他的看法。

托尼则表示，这些承包商都有自己的供应网络，有下一级、再下一级的承包商，所以整个系统极其复杂，需要考虑的细节问题多如牛毛。即使只是缩减一个部门的供应商数量，也不是一朝一夕就能完成。他建议，这件事得慢慢来。先从那些方便易行、成效立显的方面入手，等大家看到这件事行得通，再进一步推进。

应该如何推动这场供应链整合的变革？谁又适合担当供应链整合的负责人？中外5位管理专家给出了他们独到的见解和建议。

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