·找到你的下一个核心业务
[克里斯·祖克（Chris Zook）]

数不胜数的公司匆匆放掉手中的核心业务，竞相追逐一些热门市场或诱人的新想法，但结果并不理想。博士伦就是个典型的例子。1990年代，博士伦急切地希望跳出单一的隐形眼镜市场，并把业务拓展到了牙科产品、护肤品以及助听器领域。而今，所有的延伸业务都已连亏带赔地被剥离了出去，博士伦也无奈地退回到隐形眼镜市场与他人争一口羹。当然，也没有哪种核心业务可以经久不衰。长期固守一项不断萎缩的核心业务同样会毁掉一家公司，譬如宝丽来。事实上，上述两家公司都曾是华尔街的宠儿，各自拥有一支能干的管理队伍和一项占市场支配地位的核心业务。从某种意义上说，它们其实是犯了同样的错误：错误地判断了核心业务在其生命周期中所处的位置，也没有正确地把握时机，不知道该采取持续专注战略、扩张战略还是转型战略。

那么，究竟何时该对核心业务进行彻底变革？又如何判定该选择怎样的新核心业务？作者研究发现，核心业务的生命力是可以测量的，也就是说，核心业务到底已是力尽势竭还是尚有发展潜力是完全可以判断的。为此，作者还提供了一个评估工具。而对于核心业务的成功再造，作者也认为是有章可循的。最稳妥的方法并不是抛开现有的核心业务去投机冒险，而是在现有业务周边发掘出新的价值。

作者以瑞典多美达公司的成功转型为例，向我们展示了为什么有些企业可以成功重建其核心业务。作者认为，业务再造的成功要素包括：（1）转型过程的渐进法；（2）隐形资产的发现和使用；（3）具有核心战略意义的内在领先成本结构；（4）一种新的、可复制的独特增长模式。这些要素在多美达的业务再造过程中都得到了体现。与其他战略更新的案例一样，多美达在重新界定核心业务时是沿着现有的业务发展方向来转变业务重心的。为达到目的，多美达运用了隐形资产——尚未利用的资源和能力。
事实上，公司中被忽视、低估或利用不足的资产对战略重建至关重要。在作者研究的25家公司中，隐形资产是其中21家公司制定新战略的核心所在。那么，如何来发现这些意义重大的隐形资产呢？

一般来说，隐形资产有三类：价值低估的业务平台、未利用的客户知识，以及未充分开发的能力。就每一类隐形资产，作者都举了具体例子加以说明。作者指出，公司的新核心业务不会自己大张旗鼓粉墨登场，公司必须对本文总结出的一些领域深入审视，这样才能发现新的核心业务。

第一步是，“照亮”企业的各个“黑暗角落”，找出那些有助于形成新核心业务的资产。接着，对这些资产进行评估。它们有没有可能给你带来明确的、可衡量的差异化，使你不同于竞争对手？它们能否给你的客户增加实际价值？它们能否帮助你获得一个稳健的利润池？你能否获得其他必要的能力以成功实施业务再造？就像打好高尔夫球的4个基本要领一样，上述每个要求听上去都很容易做到，但难就难在要同时满足这些要求。

对大多数的公司来说，能否继续前进的关键就在于那些隐形的资产——被忽视的业务、未利用的客户知识和潜在能力。公司一旦驾驭了这些资产，就能获得新的增长。

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