·市场霹雳：业务超常增长的战略
[丽塔·冈瑟·麦格拉思（Rita Gunther McGrath）、伊恩·麦克米伦（Ian C. MacMillan）]

如果只允许公司领导者们许一个愿，大多数人肯定会希望获得一种可靠的方法来创建新的成长型业务。企业管理者对这一话题的浓厚兴趣，促使本文的两位作者对组织的成长进行了3年的研究。他们分析了各种各样的增长战略，想找出哪些增长战略取得了最大成功。

分析结果有些出人意料。他们发现，即便在成熟的行业，如果公司重新设计了自己的交易单位（unit of business，公司计费的凭据），或者重新设计了自己的关键衡量指标（key metrics，公司衡量成功的指标），它们也会获得新的增长。事实上，这种战略对利润驱动因素重新进行了界定。

作者发现，公司可以通过八项措施重新界定利润驱动因素，实现低风险增长。除了上述两项最重要的措施外，其余六项措施分别为：提高现金流速度、大幅提高资产利用率、提高客户的业绩、提高客户的员工效率、帮助改善客户的现金流、降低客户的资产密度。

改变交易单位美登印刷公司曾是一家传统的印刷厂，以前靠给公司印刷宣传资料赚钱。今天，美登公司不仅为客户印刷宣传资料，而且还负责到现场分发、布置。如今美登公司的工作重点是少数几家大客户，它们愿意多付钱以获得更好的服务。传统的印刷公司发现很难应对美登公司的举措，因为这项新业务要求公司具备新的能力，其中包括与客户高层建立关系的能力。美登公司的营收从1990年的1,000万美元上升至2004年的1.33亿美元，而在许多人眼中，印刷业曾是一个极度成熟、毫无希望的行业。

改进关键衡量指标年销售额为8,000万美元的拉蒙斯垫片公司制造并经销各种静态密封解决方案，客户分布在石化、精炼、核能、贴牌加工、纸浆及造纸等行业。公司销售的标准及定制产品有10万多种。直至不久前，在拉蒙斯公司，弄清客户希望购买哪些产品并正确地将其送到客户手中虽然不是一件难事，可公司的效率却低得惊人。客户一般会通过电话或传真下订单，客户服务代表得将这些信息转化为拉蒙斯的零部件编号和格式。订单的平均金额不到500美元，可是将其输入系统却要花30到60分钟时间。如此低效的工作严重影响了拉蒙斯公司的利润，同时也让客户付出巨大代价，因为客户同样得花30到60分钟时间确认订单正确无误。于是，拉蒙斯公司创建了一个电子商务网站，客户在查找产品、订货以及付款等方面的效率大幅提升。生产效率的提高使公司利润显著增长。客户看到自身生产效率的提高感到十分高兴，它们驱动了拉蒙斯公司的市场份额不断扩大。

作者还提供了一些很实用的方法，公司可以用这些方法来：确定自己的交易单位和相关的关键衡量指标，并评估改变交易单位和关键衡量指标的障碍；评估公司所服务的关键客户细分市场；评估是否需要新的能力，以及组织内部的潜在的变革阻力；把公司希望在交易单位和关键衡量指标上所做的变革，传达给内部和外部的利益相关者。

作者在本文中介绍的方法为公司实现持久、高速、赢利性、低风险的增长提供了一条捷径。该方法的优点在于，公司的业务、客户和产品都用不着改变。事实上，作者在客户中使用这种方法之后，常常听到客户们说：“啊，其实这应该是很容易想到的。”确实如此，只是有些公司先发现了这种显而易见的方法，然后便积极采取行动加以利用，而其他公司则未能做到这一点。利用这种战略思路变革公司的交易单位或衡量指标，你也会找到高速、低风险增长的金钥匙。

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