·亦敌亦友：管理互补企业的艺术
[作者：戴维·约菲（David B. Yoffie）、玛丽·夸克（Mary Kwak）]

商场如战场，“知己知彼，百战百胜”一直是商场竞争中的至高法则。如今，“知彼”的含义又有了进一步的延伸，它不仅包括了解你的竞争对手，还包括了解供应链上的各个合作伙伴，如供应商、分销商和客户，甚至还包括了解与你并没有业务往来的互补企业（complementor）。英特尔和微软就是一对著名的互补企业。它们相互之间没有买卖关系，但它们却同呼吸、共命运。它们各自独立地向共同的客户群提供互补产品和服务，彼此增加了对方产品或服务的价值，从而做大了整个利润蛋糕。虽然这是一种双赢的局面，但是互补企业在做大市场蛋糕之后，又会追逐各自利益的最大化，通过挤压对方来争取更大利润份额。

互补企业之间的不和谐音可能出现在各个领域，如定价、技术、行业标准和市场控制权等等。这种冲突在定价方面表现得淋漓尽致。你期望的理想状态是：自己公司的产品定价高，而互补企业的产品定价低。例如，航空公司都希望度假地的住宿价格能够低廉些，而度假地则希望航空公司最好能够为游客提供免费机票，这样即使当地的住宿价格大幅上涨，旅店依然能够保证客满。
对于互补企业之间的冲突，你该怎么办呢？首先，你要了解它们的商业模式、它们的战略和目标、它们现有的能力、它们的合作动机，以及双方可能在什么地方发生冲突。为了在互补关系中把握主动权，公司可以运用各种各样的手段。但这些手段一般都可以归为两类：刚力（hard power）和柔力（soft power）。

所谓刚力，就是采取威逼利诱的方式达成所愿，比如威胁它们如果不合作，将面临可怕的后果，或者给互补企业一定的补偿，促使它们与你合作。在多数情况下，这种办法至少能够让你稳获短期收益。能够运用刚力的公司，一般都在市场份额、现金储备等传统实力指标上占优。但公司也可以用其他一些手段来增强刚力，比如将具有重要战略意义的互补产品部分或全部转为内部生产，或者激励第三方来提供你所需要的互补产品。但运用刚力最大的一个弊端是，如果反复使用，不仅代价极高，而且不利于公司彼此之间建立信任，可能激起互补企业的反抗，逼得它们想尽一切办法摆脱控制，降低对强大合作伙伴的依赖程度，并努力按照有利于自己的方向重塑行业结构。

所谓柔力，则是指用间接的方式进行劝说，促使他人自发地去做你想做的事。善于运用柔力的公司，能够利用各种无形资源来取得互补方的信任和认可，比如：公司可以向互补企业提供市场情报或有关未来产品计划的信息，以促成双方之间的合作；公司也可以向服务于某个行业或专业社区的机构提供支持；公司还可以与互补企业达成战略承诺，推动某个共同目标的实现，例如共同确立一个新标准或联合开发一项新技术。对于大公司而言，柔力常常为刚力的有效运用奠定了良好的基础。对于小公司来说，施展柔力可能是它们的唯一选择。但柔力的局限性是：在面对竞争对手毅然决然的攻击时，依靠柔力可能无济于事。与刚力相比，柔力产生效果所需要的时间更长，作用较为分散，运用起来也更吃力，而且其确切影响很难认定。

作者分别以微软和英特尔、IBM和Linux为例，详细阐述了刚力和柔力的运用，它们各自的优缺点，以及适用场合。他们认为，如果公司能够刚柔并济，就可以控制互补关系中的负面因素，并充分利用合作所能创造出的机会。

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