·向上走，向下走

作者： 徐志红

2005年12月，小鸭儿童食品有限公司的营销年度会议上，一派剑拔弩张的气氛。虽然市场部和销售部各分得了5,000万元的预算，但两个部门的总监都认为到手的钱不过是杯水车薪。这与公司CEO马永明最初的看法可谓大相径庭。

从2004年开始，小鸭食品的销售量徘徊不前，始终在5亿元人民币左右打转，利润率更是持续下跌。内忧当前，更有外患。从2005年年初开始，行业新秀宝乐开始了广告轰炸战。仅仅一年的时间，宝乐声名鹊起，销售量也直逼马永明苦心经营了多年的小鸭食品。

内外交困的情形下，马永明做出决策：2006年，拨出小鸭年销售额的20%用于营销，打一场彻底的翻身仗。马永明没有想到的是，自己将营销预算一分为二的决策首先在公司内部引起了纷争。

市场之痛早在2005年，小鸭的市场部总监王丽就主张大规模投广告轰炸市场，但苦于市场部经费有限，计划没有得到实施，只能眼睁睁地看着竞争对手宝乐吞噬了大片江山。所以，当马永明决定2006年拨款5,000万元给市场部时，王丽是打心眼里赞成的。
小鸭的战略目标“做中国婴幼儿食品的领军人”，定下来已经不是一年两年的事了。但如何把这个战略目标落到实处，各个部门的意见似乎总是不一致。王丽认为，要达到这个目标，当然应该品牌先行。没有品牌做支撑，小鸭谈什么做市场的先行者。

消费者调查显示，小鸭的品牌知名度只有可怜的11%。品牌没有知名度，消费者怎么可能去尝试购买你的产品；没有产品试用率，又谈什么品牌忠诚度。这么简单的道理，王丽搞不懂销售部的人为什么就想不明白。

更让王丽担忧的是，如果小鸭继续之前的乡镇路线，品牌在消费者心里成了“土”的代名词。等到你以为自己积蓄够了力量，想打城市市场的时候，消费者决不会买你的账。

销售之苦看着市场部的人大把大把地把钱花在电视台广告上，小鸭销售部总监龙刚是一肚子气。

他想，市场部的人总以为，轻轻松松地打几个广告，销售量就上去了，天下哪有这么便宜的午餐呢？要不是基层的销售人员一点一滴扎扎实实地干，销售量又从何而来？

龙刚一向把基层的销售人员比做辛苦劳作的农民弟兄，把广告比做普照大地的阳光。他的逻辑是，如果没有农民的精耕细作，阳光再充足，庄稼能自个儿生长吗？长时间的市场调查，让龙刚相信自己的判断：在小鸭的目标市场上，终端拦截的影响力可能更胜过广告的威力。

市场部天天嚷的，无非是要以公司的长远战略为着眼点，可要是当前的问题得不到解决，小鸭可能不久就要自绝于江湖了，还谈什么发展。

等待决策在营销预算的争抢中，王丽有王丽的道理，龙刚也有龙刚的理由。最终，龙刚通过销售人员做的一份“广告有效率调查”将了市场部一军。龙刚的建议很明确：“削减广告预算2,000万，营销预算总体向销售终端倾斜。”

到底要不要削减市场部的预算，加大对终端的投入？马永明应该做出怎样的选择？请看4位专家的点评。

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