·开一个有效的战略年会
[作者：鲍勃·弗里希（Bob Frisch）、洛根·钱德勒（Logan Chandler）]

每年到了某个时候，几乎所有公司的高管团队都会放下日常工作，花上一天到一周的时间聚在一起开战略年会，规划公司的未来。会议可能是在一个度假胜地，也可能是在公司附近的酒店里，还可能就在公司大楼的会议室里举行。这类会议的成本很高：仅工资一项就让全美的公司每年支出数亿美元的费用。

战略年会并非普通会议，它与高层领导参加的其他会议在许多方面都有所不同。战略年会上的议题比一般管理层会议上的议题覆盖的范围更广。在关注一些宏观议题时，管理人员需要超越当下，看到今后3到10年的情况。与会者也不能只考虑本部门利益，而必须从整个公司的角度来思考问题，综合公司各个方面的信息并加以分析。大家对战略年会的期望值也高于普通的管理层会议，因为他们觉得这是每年唯一一次能够让高管们坐在一起、连续几天深入探讨公司战略问题的机会。

然而，高期望也就意味着高风险。战略年会所具有的特殊会议性质--战略性，要求有专门的策划来激发积极的、有建设性的对话。因此战略年会策划者的任务超越了常规的会务职责（制定清晰的会议目标和拟订会议日程），包括了更多的内容。一次成功的战略年会能加强管理人员之间的合作，促进公司的绩效，巩固公司的行业地位。在过去20年里，该文作者为全球几十家公司策划和协助了战略年会，所服务的公司既有家族企业，也有《财富》前10名的跨国公司。作者从他们的经验中提炼出一些最佳实践与会议策划者们分享，包括会议前的准备、会议的召开以及会后要注意的事项。

会前准备一次战略年会的成功与否，很大程度上取决于会前的准备工作。为确保会议能够创造实实在在的成果，会议策划者必须在三个方面进行精心的准备。第一，考虑几个基本问题：谁应该参加会议？会上谈些什么？什么时候以及为什么要谈？第二，整理和分发相关数据资料。在这个方面，需要对资料进行精挑细选，并要求与会者在开会前就完成阅读。第三，为会议创建一个讨论架构，促使会议不断取得新的进展。安排有序的会议日程更加有效--日程表中不仅要列出议题的先后顺序以及对应的时间，同时也要注明各议题的目标。

会议期间筹划战略年会是一回事，实际召开又是另一回事。战略年会必须激发起大家真心参与的感觉，而不是形式上的一团和气。每个会议议题都非常重要，因此不应进行修饰和遮掩。"真理就出现在朋友之间争论的那一刻。"为了让真理永存，会议策划者必须关注对话质量和讨论进度。

会议之后在战略年会结束之时，跟进工作就开始了。你必须确保每个人在走出会议室的时候没忘掉他应当做的每件事。跟进工作包括：制定行动步骤、清晰地宣讲战略、保证战略行动走上正规。事实上，一种衡量战略年会有效与否的定性方法就是看高管团队在会后是否热切地采取下一步行动。

一个组织就是一个交流对话的网络，战略年会正是关于公司未来的最重要的对话。尽管听起来有些自相矛盾--但只有策划周密的会议才能产生真正坦诚的战略讨论。用某位管理人员的话来说，一份结构严密的计划帮助你讨论得"更深、更快"。当高管团队体验到策划周密的战略年会的威力时，他们会对战略制定的工作更加内行，他们可以迅速地将谈话推向战略的层次，可以在一片混沌中坚持下来直到产生清晰的结果。从作者的经验来说，他们目睹了很多公司在运用这些最佳实践后，将它们的战略年会从无意义的公费旅游转变为公司经营的真正转折点。

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