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·顾客和经理：谁是上帝？
作者：埃琳·安德森（Erin Anderson）文森特·奥涅马（Vincent Onyemah）

几乎所有的销售人员都会告诉你，顾客至上。这是否属实呢？有时候，这的确反映了他们的真实心声。但有时候，假如你拼命追问，他们可能会告诉你，销售经理才是至高无上的。这也未必是件坏事。但如果你的销售人员不知道究竟该把谁摆在第一位，那么真正的问题就来了。销售人员的这种困惑说明销售队伍的控制体系存在冲突和矛盾。

本文作者利用统计学方法对38个国家50家公司里的2,500多名销售人员进行了研究，发现鼓励销售人员奉行"顾客至上"的结果控制体系（outcome control system），与鼓励销售人员奉行"销售经理至上"的行为控制体系（behavior control system）之间存在巨大的差异。

结果控制体系：顾客至上在该体系中，企业衡量和奖励的是销售业绩，也就是销售人员和顾客打交道的结果。在结果控制体系之中，销售经理很少或不提供任何指导。销售人员就像企业家一样，享有相当大的自主权（企业期望他们充分行使这种权力），自己制定战略来寻找和发展顾客。业绩评估标准非常透明：销售人员的薪酬大部分是浮动的，与销售业绩密切相关。业绩出色的销售人员拿到的奖酬可能比销售经理，甚至CEO还高。

行为控制体系：经理至上在该体系中，企业衡量并奖励的是销售人员的行为。在行为控制体系中，销售经理经常提供大量指导，并拥有最终决策权。绩效评估标准并不透明，带有一定主观性。管理层会衡量销售人员实际做了什么（付出的努力）；以及销售人员能够做什么（知识、技能）；最后，管理层还会衡量销售人员的个人特质（外表、年龄、学历等）。销售人员的薪酬大部分是固定的（封顶工资），而浮动奖金则与工作态度、行为以及能力挂钩。

很多企业在销售队伍管理体系的各个组成部分没能做到协调一致，失调的情况通常可以分为三种：最常见的是"销售经理无处不在"（the ever-present manager），公司主要采用结果控制体系，销售经理只采用少数几个重要的业绩指标来评估销售人员，可是销售经理同时却又是介入型的管理者（行为控制型），密切监督销售人员的活动；第二种比较常见的失调�"极端忽略"（sublime neglect），特点是公司采用行为控制体系，但是管理者很少接触销售人员，给他们的指导也不够充分，销售人员不清楚销售经理的想法，也不知道自己该如何表现；第三种常见类型是"黑洞"（black hole），特点是公司采用结果控制体系，但是业绩评估方法不透明。销售人员觉得公司只关注销售业绩，但这些业绩怎样转化成个人的评估结果以及相应的薪酬提高和其他奖励，却是一个谜。这种公司里的销售人员认为公司的管理者擅自独断，政治味道浓重，他们对此抱着愤世嫉俗的态度。

作者的研究表明，企业在某些情况下需要结果控制体系，而在另外一些情况下需要行为控制体系。通常来说，如果销售人员的技能和努力是决定业绩最重要的因素，企业比较适合采用结果控制体系。而如果销售人员不知道如何行使自主权，企业就应该采用行为控制体系。

无论顾客至上，还是销售经理至上，抑或是两者的结合，最好的销售队伍控制体系都必须和企业的销售流程、时间限制、销售使命、公司文化和IT体系相匹配。通过对控制体系中各个部分的权重衡量，你就会确定自己应该向左（结果控制）倾斜，还是向右（行为控制）倾斜。在大多数情况下，一个处于中间某个位置而且协调一致的体系，会是你的最佳抉择。

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