·领导，为了价值

作者：布赖恩·皮特曼（Brian Pitman）

从1983年到2001年，英国劳埃德TSB银行的市值增加了40倍。取得这样惊人的成就，原因是多方面的。在本文中，担任过该银行CEO及董事长的布赖恩·皮特曼向我们讲述了劳埃德银行成功的关键，那就是把公司的重点放在股东价值上，也就是如今人们所说的价值管理（value-based management）。

在这个价值管理的过程中，皮特曼的体会是，价值管理远远不只是采用一些时髦的绩效衡量标准或会计准则那么简单。你首先要确定成功的定义和成功的衡量标准。作为首席执行官，皮特曼带领董事会以及整个管理团队进行了认真的讨论：什么是劳埃德的成功，劳埃德的成功实质是什么。最后，皮特曼和他的高管团队达成了共识：劳埃德银行的成功定义就是提高股东价值，提高股东价值是它唯一的目标，而衡量成功的唯一标准是股东权益回报率。皮特曼认为，目标和标准都必须是单一的，因为只有单一的管理目标才能不分散人们的精力，才能让公司全体员工朝着同一个方向努力。在劳埃德银行，单一而又明确的绩效衡量指标，代替了原有一套含糊不清的目标——为股东服务、为客户服务、为员工服务、为社会公众服务等（这些模糊不清的目标使人无所适从，因为它们不够具体和明确，不足以对员工绩效产生影响）。

在确定了公司的成功定义和衡量标准后，劳埃德银行一开始把基准比较对象定为自己的英国同行。后来，皮特曼他们发现这一目标不再具有挑战性，他们立志要成为世界级的公司。皮特曼将目光投向了英国以外、行业以外的公司，他甚至提议把可口可乐当时实施的绩效考核新办法——每三年让公司的市价翻一番——作为劳埃德高管的奖金考核标准。经过和其他高管一起参与的深入分析，最后大家认为这是一个可以达到的目标，同意做一番尝试。

皮特曼认为，要使员工们全心致力于为公司创造真正的价值，还需要改变他们的观念。例如，员工们必须相信，利润比增长更重要，如果一味地追求增长，常常会破坏公司的价值。他们还必须相信，把精力集中在那些有赢利潜力的业务上，摆脱不赢利的业务是非常重要的。如果员工们接受这些信念，而不只是口头上说说，他们就会想方设法改变经营业务的方式，提高业务利润。

还有重要的一点是，在这个价值创造的过程中，你不能把一种观念强加于人。你必须借助于一个学习过程，让人们在这个过程中逐渐认识到你制定的目标是值得求索的，然后他们就会发挥聪明才智去实现这一目标。这一过程中往往会出现激烈的争论；但皮特曼认为，分歧是取得共识的起点，没有分歧就意味着没有真正的投入，说明人们只是在敷衍了事。在皮特曼的领导下，劳埃德银行创造出了一种学习型文化，这种文化让劳埃德能够不断地重新评估公司战略和各个业务单元的战略，让业务单元的负责人在制定和执行战略方面变得越来越成熟。

就这样，通过关注股东价值，劳埃德银行取得了非凡的成功。其实，股东价值最大化一直以来都被视作公司运营的一个指导原则，只是近年来出现的一些公司丑闻让人们对这种管理方法产生了质疑：一些拥有庞大市值的公司突然间就垮了；持有大量股票期权的高管们受到指控，人们认为他们提升公司的短期股价就是为了给个人谋利。尽管出现了这些不和谐音，但皮特曼通过自己的实践得出了肯定性结论：持续的价值增长不仅仍然是公司业绩的最佳的长期衡量标准，而且还是整个社会经济发展的重要推动力；实现持续的价值增长仍然是最大的管理挑战，并且也仍然能给高管带来最大的满足。

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