·华人企业全球化的战略思考框架

作者：杨国安、忻 榕、刘胜军、戴 华

2003年11月，TCL宣布收购法国汤姆逊公司彩电业务，拉开了华人企业海外大收购的序幕。联想、明基、海尔、中海油等一批最优秀的华人企业纷纷投身于这一浪潮。但大多数企业的全球化之路并没有预料中顺畅，有的甚至付出了昂贵的代价。这一现象源自以下两个认知误区：一是将“全球化”等同于“走出去”，认为全球化就是要把制造实体延伸到海外；二是将“走出去”等同于“海外收购”。

为什么有的企业能成功弄潮全球化，有的企业却不幸折戟沉沙？华人企业如何才能有效地避免上述误区，成功地获取全球化的红利？在过去一年里，作者跟踪研究了五家在全球化方面领先的华人企业，它们是TCL、中集集团、格兰仕、明基电通和趋势科技，并将这些企业的全球化实践与其他海内外企业的实践进行了比较。作者发现，企业要成为全球化竞争中的赢家，首先必须就自己在全球化经营环境中的战略重点做出清晰的思考和选择，然后再根据这一战略重点及自身的能力选择全球化的最佳路径。

确定全球化的战略重点要考虑两个维度：市场的全球化还是资源的全球化。企业可以选择开拓全球市场，也可以选择在全球范围内整合资源，或者兼而有之——在全球范围内利用资源以征战全球市场。根据这两个维度，企业可划分为四种类型：（1）海外市场开拓者，（2）海外资源利用者，（3）全球市场经营者，（4）本地市场竞争者。

要在市场和资源利用这两个维度做出合适的选择，主要应该考虑四个因素：企业的目标市场是哪里？企业的资源状况如何？企业的核心能力或优势是什么？企业国际化人才的准备度如何？

确定战略重点之后，就要选择实施全球化战略的路径。路径可分为三类：（1）内部成长，即企业靠自身的努力逐步积累国际化的能力和资源；（2）收购兼并，即通过收购海外企业的方式比较快速地提升全球化程度；（3）战略联盟，即与海外企业结成利益共同体来开拓全球市场。

三种路径各有优势和缺点。内部成长速度较慢，但企业可以控制节奏和风险，让企业有时间学习和建立组织能力；收购兼并能快速奏效，但收购整合难度很大，失败率高，跨文化整合尤为艰辛；战略联盟同样能快速进入海外市场，但与合作伙伴之间的关系具有较大脆弱性和不可控性。

企业在选择合适的全球化路径时，除了应该对上述风险、速度和控制力加以权衡之外，还应考虑企业所确定的全球化战略重点和企业自身对全球化组织的管理能力。

全球化是一个艰辛的旅程，宏经历了无数的坎坷和挫折才成就今日的市场地位。全球化之旅要取得成功，企业必须询问自己为什么要全球化、希望得到什么，否则就会陷入为全球化而全球化的危险境地。作者的研究表明，全球化并不意味着走出去，立足本国同样能像格兰仕那样通达全球市场；并购也不是走出去的唯一选择，华为通过内部成长也取得了令人尊敬的成绩。但是，战略重点和实施路径的选择都必须与企业的组织能力相匹配，量力而为，否则就像在沙地上盖楼那样危险。眼下，华人企业最紧迫的任务就是拿出远见和勇气去提升全球化的组织管理能力，唯有如此才有可能抓住未来的机会并争取成功。

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