·消极进取型组织

作者：加里·尼尔逊（Gary L. Neilson）布鲁斯·帕斯特纳克（Bruce A. Pasternack）卡伦·范纳伊斯（Karen E.Van Nuys）

消极进取型企业是一种极度病态的组织类型。在这类企业中，员工对总部的指示光说不练，只会在表面上努力装出一副顺从的样子；员工可以随心所欲地行事，因为这样做并不会招致什么令人不快的后果；公司的各项指示本身也常常混乱不清，因此遭到蔑视也不冤枉；更糟的是，高层管理者们没有清楚界定责任的实际归属，这等于让经理们对任何事都不用负最终责任；那些有心做事的人，必须无限地等待放行的命令，而当他们的行动最终得以实施后，接踵而至的往往不是赞扬而是一大堆事后批评，足可以完全抵消勇于任事者完成任务的成就感。

如果说表现出消极进取行为的企业就一定拥有很多消极的员工，那也不对。企业的消极进取和糟糕的业绩，并不应归咎于员工对工作的敌意或者应付态度。事实上，在这种企业中，人们大多心怀善良，他们只是有缺陷的流程和政策的受害者。
其实，在消极进取症泛滥成灾之前，这类企业中到处都是出类拔萃的人，可是他们却四处碰壁。他们搞不明白，为何自己的项目前景一片光明，然而就是无法启动。若干年之后，这类人要么干脆辞职，要么因为自己的努力无人喝彩或者徒劳无功，而变成了意气消沉的无能之辈。

在消极进取型组织中，功能的紊乱源于四种基本组织要素的根本性失调。这四 种基本要素分别是：激励因素、决策权、信息、组织架构。

无效的激励因素 消极进取型组织特别不擅长向员工提供有效的激励。它们常常不能根据一个人对组织的商业价值来评估和奖励他，甚至无法区分高绩效者和低绩效者。在消极进取型企业中，有57%的员工在调查中认为，公司的员工绩效评估制度不能区分出绩效水平高、中、低这三个层次。

不明晰的决策权限 消极进取型组织中的几乎每个人都不能明确说出自己和同事的责任界限在哪里。在消极进取型组织里，只有27%的员工认同，“每个人都很清楚自己该对哪些决策或行动负责”。岗位职责和职权的模糊界定，使人们在事情搞砸的时候可以轻易地推卸责任。

错误的信息 消极进取型组织的员工对于公司内部事务，往往比对影响公司长期生存的外部竞争情况更有兴趣了解。当员工手中握有真正有价值的信息或知识时，也不愿意拿出来分享，因为他们担心接受信息的人会比自己获得更多的利益。在这种组织中，只有20%的被调查者认为“信息可以自由穿越组织的各种边界”。

误导性的组织结构 在消极进取型公司中，由于员工没有清晰的指标来衡量自己贡献的价值，他们就会借助组织结构图来判断自己的相对地位。他们会关注自己有多少个直接下属，自己和首席执行官之间相差多少个级别，或者自己的上级是不是公司里的红人。

在消极进取型组织中，病态的因素会逐渐压倒健康的因素，组织迟早会陷入财务困境。实际上，咨询公司的网上调查证明，组织的健康状况与赢利能力是有关联的。在来自韧力调节型组织的被调查者中，有更多的人称自己公司的赢利水平高于行业平均水平，其人数差不多是消极进取型组织的两倍。

因此，治疗企业的消极进取症势在必行，其解决方案就是从四个基本要素下手。除了高层管理者必须参与之外，中层经理也可以在自己的影响范围内做出一些改变。虽然他们无法在一夜之间改变整个企业，但是或许也能够给企业带来一股清新之风。

本页内容仅为文章摘要，如需阅读全文敬请订阅杂志。